现代企业薪酬激励体系设计.pptx

新“薪”之火——现代企业薪酬激励体系设计;目 录;一、薪酬概念与薪酬策略;理解什么是薪酬;;企业不同发展阶段的薪酬策略;经济危机下的人工成本控制（一）;控制付薪时间 控制工资结构 控制工作效率 控制管理成本 控制试用工资;二、激励机制的设计技巧;促动型机制与约束型机制;自驱型机制与竞争型机制;影响机制激活效应的因素分析;资源分配差异度对机制激活度至关重要;自驱型机制与竞争型机制的选择;?如果支持员工完成挑战性目标 ;自驱型机制与竞争型机制的转化;激励过度与约束机制的不确定性;值得深思的几个问题;案例分析：和尚分粥的机制创新;三、薪酬设计的主要步骤;薪酬体系设计的基本原则;把握激励的导向性：三个母亲分苹果 ;CASE：某企业分配原则与薪酬定位;有关薪酬的外部公平性;职位评价分值;岗位;现有薪酬水平与市场差距 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%. 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。 ;　;各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。;对现行方案的分析;现场示范：;如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述） 计划用2-3年的时间逐步调整到位 企业调薪还必须注意到政府的指导政策：;四、薪酬类别与薪酬结构设计;对现行工资结构要进行调整;五、职位评估与岗位工资标准设计;职位评价; 岗位评估方法——排序法; 岗位评估方法——点素计分法;点数计分法操作程序;点数计分法（1）;要素等级定义;配比法;列维特的工资确定论 报酬问题：“饼子”问题 激励差别：人格平等，价值有异;将全集团薪酬等级划分为13级 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅 ;级差的计算公式：（本级中位值－下级中位值）/下级中位值 级幅的计算公式： （本级最大值－本级最小值）/本级最小值 重叠度的计算公式: （下级最大值－本级最小值）/ （本级最大值－本级最小值） 选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)11 试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑;如何为员工确定岗位工资（套档）;提交增薪 %的依据;通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1、职称与学历两者取一 2、工龄 3、2006年员工的考核结果 4、2007年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。;按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。 首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。;与市场工资的差距;关于特别调薪(SA)的处理;CASE: 新老员工的平衡难题;与定薪相关的另外三个公平;回答招聘中薪酬问题的技巧;案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？;岗位工资的日常调整管理;岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变 平级调动时其岗位工资不变 职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪； 但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。;如何防止员工的“官本位”倾向;A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资 方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算;方法三的常见计算方法：?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额