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领导艺术讲座;有多少个管理学家给“领导”下定义,就有多少个关于领导的
定义。;第一部分;一.领导的概念; 管理:do the thing right
领导:do the right thing
管理者:处理复杂问题,以消极,非个人
化的态度面对目标,回避风险。
领导者:处理变化问题,以积极、个人化
的态度面对目标,寻求冒险。;管理者:喜欢与人打交道的工作,回避
单独行动,按角色与他人联系。
领导者:关心的是观点,通过开发愿景
确定方向、传达愿景、激励他
人克服障碍实现愿景,以一种
更为直觉和移情的方式与他人
互动。;2.定义:
领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的,也可能是非正式的。;3 . 领导问题应包涵的内容;二 . 领导技能;?
;三.解释、预测和控制人的行为 (领导与自我领导);2)? 能力:完成各种任务的可能性;3). 人格:所有的反应方式和与他人交往方式的总和;4) 知觉:为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程;?
?
结果归因:某人完成了某任务,原因?
?
;四.善任:正确的人在正确的位置上;五.自我领导;(2)在公司和行业中的人际关系:建立了一整套广泛而稳固的人际关系
(3)信誉和工作记录:很高的声望和出色的工作记录;(4)能力和技能;(5)个人价值观:十分正直(能公正地
评价所有的人和组织)
(6)进取精神
a.有充沛的精力
b.很强的领导动机(它是建立在自
信心基础上的对权力和成就的追
求。);2 . 自我超越;;3 . 在组织中培养自我超越;六 .系统思考;1.“细节性复杂”与“动态性复杂”;2 . 系统思考的精义;3 . 系统思考语言的三个基本元件;4.系统基模;基模一:反应迟缓的调节环路
基模二:成长的限制
基模三:舍本逐末
基模四:目标侵蚀
基模五:恶性竞争
基模六:富者愈富
基模七:共同悲剧
基模八:饮鸩止渴
基模九:成长与投资不足;5 . 系统思考的法则;(5)对策可能比问题更糟
(6)欲速则不达
(7)因与果在时空上并不紧密相连
(8)寻找小而有效的高杠杆解
(9)鱼与熊掌可以兼得
(10)不可分割的整体性
(11)没有绝对的内外;七.驾驭团队;1、游戏;2、领导有效性与团队;团队定义;团队优点;多维团队;团队类型;领导有效性;3、团队角色与人际关系;团队角色;人际关系与团队凝聚力;第二部分;一. 领导理论;3 . 权变理论 ;(2)确定领导情境:;费德勒模型;(4)费德勒模型的应用;2 . 情境领导理论;一个模型:成熟度(动机与能力)与领导方式;3 . 关于领导的最新观点;;(一). 谈判的概念;1. 谈判的定义;2. 谈判的涵义;3 . 谈判三要素;权力(实力);4 . 谈判中的权力;(1). 基本原理;(2). 谈判中的权力技能;;(3). 经过限制的权力 才有真正的力量;;(二) . 谈判的战略和战术;1. 最常用的谈判战略;2 . 主要的谈判战略和战术;主要的谈判战略和战术;3 . 谈判的道德;谢 谢!;9、要学生做的事,教职员躬亲共做;要学生学的知识,教职员躬亲共学;要学生守的规则,教职员躬亲共守。***
10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。****
11、一个好的教师,是一个懂得心理学和教育学的人。*****
12、要记住,你不仅是教课的教师,也是学生的教育者,生活的导师和道德的引路人。****
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇,谁就心想事成。*****
14、谁要是自己还没有发展培养和教育好,他就不能发展培养和教育别人。****
15、一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人。*****
16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已,而提出新的问题,却需要有创造性的想像力,而且标志着科学的真正进步。***
17、儿童是中心,教育的措施便围绕他们而组织起来。****
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