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完整版万科流程管理[1]1精 完整版万科流程管理[1]1精 PAGE / NUMPAGES 完整版万科流程管理[1]1精 万科的流程管理 万科企业总经理郁亮 : “我们有一个最底线的标准 ,就是做简单 ,而非做复杂 ;做开放 ,而非做封闭 ;做规范而非做权略 ,惟有这样才是长久之计。 ” “在万科 ,其实不是所有时都要求下级遵从上级 ,但倒是所有时都要求所有人遵从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库 ,从中我们看到 ,其制度主若是工作指引型的 ,就是说制度的内容是针对事情的 ,告诉员工遇到什么事情应该如何做 ,而不是 应该向何人请示。规范的制度系统使得万科内部很少看到繁冗的请示报告 ,提升了工作效率 ,降低了内部交易成本。另一方面 ,也使得员工依靠工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来 ,万科被称为中国地产行业的 ‘黄埔军校 ’,很大程度上也是规范的结晶 ”。 一、万科张开流程管理的过程 1 万科流程管理项目的启动 :从深圳万科开始 从 2002 年深圳万科为了提升工程质量和完满内部工程管理系统圳万科工作的工程总监及工程部经理的提议下 ,准备在工程系统借  ,在从中海到深 ISO9001 系统推 进内部管理和业务流程的规范化 ,此举获取了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的有关性及各部门的接口关系 ,企业决定在所有部门推进基于流程管理的 ISO 系统 ,由主管总办的副总经理刘荣先负责 ,总办的职能在本来的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理 ,详细组织由当时的总办主任唐激杨主管 ,由部办芳菲负责组织协调。此后其他企业的流程或 ISO 项目也基本由总办组织协调。 2 万科流程管理项目的关注点 :梳理和优化流程 深圳万科在启动 ISO9001 系统时 ,很多企业已经经过了该系统 ,包括房地产及建筑行业内的企业。但是大多数企业诚然经过了认证 ,却并没有达到预期的收效 ,更多 的是不过获取了一张证书 ,企业内近一半的员工其实不认同这一项目 ,因此在推进项目的过程中 ,项目组成员更多的从思想上重申流程的看法 ,基于流程的设计和优化来提 升内部管理系统。流程是组织运营的基础 ,很多员工对现行流程运作不太满意 ,希望可以经过流程优化来理顺流程提升内部运行的效率 ,改进部门之间的配合和沟通 ,特别是部门经理及主管层面。 3 万科流程项目的延伸 :6 家企业已经完成项目 ,1 家正在进行中 在深圳万科完成 ISO 项目后 ,北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进 行了流程优化项目 ,其中北京万科、上海万科进行了 ISO 认证 ,而其他企业以流程优 化或流程再造的项目立项 ,没有进行 ISO90001认证 ,但在流程系统设计时都包括了 质量管理系统的内容。截止 2005 年终 ,除成都万科的项目正在进行之中 ,其他企业的 项目已经基本完成。此后地域企业所管辖的手下企业如深圳地域企业内的广州万 科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础进步行适应性调整 , 运作流程基本一致。 4 万科流程管理的收效 :提升了运作效率 ,实现管理的一致性和可连续性 随着企业的大力推进 ,员工意识和习惯的不断形成 ,企业员工对流程管理的认同度越来越高 , 现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示 :对流程管理的认同率从一开始 50%已经上升到现在的 90%以上 ,事实上经过流程管理项目 ,对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结 ,形成的系统的管理系统已经看到了收效。一方面随着万科的规模不多扩大 ,项目不断增加 ,带来了管理的难度不断增加 ,由于预先设计了系统规 范 的流程管理系统 ,从而防备了可能的管理上的凌乱 ,防备了管理的不一致性引起 的管理效率的下降。如深圳地域企业内的新成立的广州企业 /东莞企业 /佛山企业 /中 山企业由于基本上直接采用了深圳企业的一致的管理系统 ,保证了地域企业及各企业之间的有序运作 ,提升了内部整体的运作效率 ,标准化的运作管理保障了管理的一致性和可连续性 ,防备了依靠管理者经验式管理 (特别是项目经理而可能造成的管理风险。 二、万科的流程结构 万科流程的横向结构 万科流程依照业务流程为主线张开 ,依照房地产价值链进行设计 ,而不是部门职能张开设计 ,围绕主业务流程配合管理支持流程 ,从项目论证 /项目策划 /规划设计 /采买管理 /工程施工 /营销管理 /客户关系管理七大流程环节张开设计。涵盖了完满的房地产开发过程 ,配合的管理支持流程包括 :计划管理 /人力资源管理 /信息管理 /审察监控管理 ,部分企业增加了估量管理的内容 ,在横向结构上采用 PDCA 管理循环成立 ,覆盖策划 /推行 /检查 /改进类的流程。 万科流程的纵向结构 万科流程的纵向依照层次划分 ,业务流程在横向一级