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PAGE PAGE 1 建筑企业集团财务共享中心构建探讨 　　 　　文夏 　　【摘要】建筑业作为国家支柱型产业，对我国国民经济稳步增长起着重要作用。建筑企业集团在城镇化发展趋势中不断扩张，面对市场化竞争的日趋激烈，市场国际化的发展趋势，集团自身的内在改造，提质增效已是大势所趋。文章结合建筑企业集团的管理特点，分析成立财务共享中心的必要性，探讨搭建建筑企业集团财务共享中心的方法。 　　【关键词】财务共享；信息化平台；内部控制； 　　【中图分类号】F426.92 　　一、建筑企业集团的特色情况分析 　　（一）管理层级繁多，组织机构庞大 　　建筑企业集团项目分布广泛，全国乃至全球均分布有建筑企业集团的项目。传统管理手段需要在项目当地或经营区域中心成立分子公司，财务作为管理团队不可或缺的一部分，也是必须派驻设定的岗位。伴随着市场的不断开拓，建筑企业集团自然发展成管理层级繁多、组织机构庞大的经营体系。 　　（二）收入确认不一致，业财数据不统一 　　建筑业的工程项目复杂，项目单体体量大，施工周期长，施工环境也随时可能发生较大变化。实务中，业务部门采用收入计量方式，即形象进度法和业主确认工程量等方法确定收入；而财务部门采用企业会计准则规定的完工百分比法确认收入，导致业务、财务在数据报送上不一致。同时行政管理上的分开考核对财务考核数据也存在行政壁垒，总部考核数据往往经历层层上报汇总，无法确保数据的准确有效。 　　（三）财务人员基础工作繁多，财务管理效率无法提升 　　大型建筑企业集团承接的项目，除传统的房建业务还包括大量的基础设施业务、地产开发项目、投资项目等。对于财务管理的要求，不仅是账面核算和数据展示，更需要包括融资规划、税务策划、收益测算、成本管控等方面。但事实上基层财务人员大多面临一人分管多个项目和跨地区管理等情况，被基础财务工作捆绑，无法有效提升财务管理效率，同时集团内部存在大量存货、未盘活资产因分布在不同的机构而无法达到有效利用。 　　（四）规模扩张导致内控监管困难 　　依据企业生命周期理论来看，企业在不同阶段应该有不同战略方向，成长期将实现规模的快速扩张，营业收入的急剧增长。一旦进入成熟期后，规模陷入瓶颈，企业需要深挖内部、重塑管理。大型建筑企业集团，随着收入规模的不断扩张，内控监察的成本和风险都在不断增加。传统的人海战术、人盯人的方式已无法在当前的企业管理中发挥积极有效的作用，只有借助于信息化的手段重新梳理企业管理流程，在信息系统中内嵌管理制度，梳理扩张时的优秀战例，冷静复盘，总结得失，才是促进企业达成转型升级、提质增效的关键一步。 　　二、财务共享中心的优势 　　财务共享中心是以信息化为手段采用集中管理模式对全公司的财务人员进行重新分配和调整，形成共享服务中心。其优势在于提高效率、控制成本、加强内控、共享资源、打破“信息孤岛”，对集团的提质增效、转型升级有明显效果。但财务共享中心模式并不适用于所有的企业，其主要适用于大型跨国、跨地域的集团企业，由于业务量大和管理困难希望通过财务共享中心达到标准化的精准控制。 　　（一）集中效应带来的效率提升 　　财务共享中心将大量分支机构的财务人员共同集中到某一个地点进行常规财务工作的处理，借助于规模集中效应和信息化的手段重新梳理、精简企业日常工作的标准流程，用标准化的作业任务提高财务日常工作的效率。 　　（二）电子数据传递节省费用 　　财务共享中心利用信息化的手段促进全业态线上传递数据流，打破了各类纸质资料传递过程中审批的空间束缚，减少了线下纸质信息传递过程中的各类沟通成本和差旅费用，可以达到节省费用的目的。 　　（三）空间集中强化内控管制 　　财务共享中心在物理空间上，将上下级处理财务数据的财务工作人员集中到一起，使财务管理层级呈现扁平化的特点。工作处理中统一所有财务工作人员的执行标准，可以更好地贯彻集团总部的制度要求，保证数据准确度和口径的一致性，从而达到强化内控的目标。 　　（四）资源共享带来数据分析升级 　　财务共享中心的建立将打破原有各分、子公司把控数据的“信息孤岛”的局面。物理空间上汇总集中所有分、子公司的财务数据，实时汇总、实时分析，更加便捷。同时各类考核数据的终端加工规则统一后，将倒逼业务部门从源头积极推进有效的措施，以达到完成考核指标的目的。 　　三、构建财务共享中心的措施 　　（一）制定推进计划，纳入行政管理目标 　　集团信息化战略推进的首要因素就是领导的重视程度，只有高层领导统一思想，以集团战略目标为契机进行全集团的推进，才有可能获得成功。推进财务共享中心的首要步骤应该是以集团行政力量为根本，将建立财务共享中心的任务纳入行政管理目标，從集团层面制定推进方案，给予政策和资源支持。 　　（二）借助信息化手段内嵌管理要求，构建业财一体化信息平台 　　企业财务