积极推进业财融合,助力光伏企业转型升级.docxVIP

PAGE PAGE 1 积极推进业财融合,助力光伏企业转型升级 　　 　　奚瑞 　　摘 要 受广阔的海外市场吸引和国内产业政策刺激，近十年来，我国光伏产业快速蓬勃发展，已经连续多年雄居世界首位。越来越多的企业加入光伏大军，随之而来的是日益加剧的市场竞争。特别是在当前世界经济形势持续萎靡的大环境下，我国很多光伏企业出现了产能过剩、经营困难的局面，甚至一些企业因为资不抵债，不得不破产清算。面对机遇与挑战并存的发展形势，光伏企业的管理者应彻底改变过去的粗犷式管理模式，将业财融合运用到企业短期运营和中长期战略决策中，提高企业的资源使用效率和经营管理水平。本文将就如何积极推动光伏企业业财融合、促进企业发展与转型升级的相关问题进行探讨，为光伏企业价值创造能力的不断提升提供有意义的参考。 　　关键词 业财融合 光伏企业 生产成本 转型升级 　　一、引言 　　在中国经济转型升级的大背景下，随着燃煤发电等化石能源消耗带来的环境污染问题日益突出，用可再生的清洁能源取代传统化石能源已经成为大势所趋的潮流。在众多的可再生能源中，光伏发电由于其无枯竭危险、无污染排放、无地域限制且不消耗燃料等特点，成为最优选的新能源技术。但美中不足的是，传统燃煤发电的平均脱硫标杆上网价格2021年是每度电0.35元，而同期光伏发电的平均度电成本达到0.5元，这中间的差价目前由政府补贴来负担。光伏企业的可持续发展之路，首先要实现平价上网，使企业在没有政府补贴的环境下可以生存。为了实现这一目标，光伏企业的管理者们希望通过业财融合，提升企业经营绩效、防范财务风险、增强核心竞争力。 　　二、光伏企业业财融合的实施——以A光伏企业为例 　　（一）A光伏企业基本情况分析 　　A光伏企业（以下简称A企业）是一家从事光伏电池、组件研发、生产与销售的企业，产品主要是用于大型地面电站的高效叠瓦组件和少量PERC电池，其中A企业自产的PERC电池仅用于本企业叠瓦组件的生产而不对外销售。由于近年来新老企业一味追求规模经济、不断扩大产能，市场供需关系渐渐失衡，光伏组件的价格出现持续下降的态势。A企业也不例外地受到冲击，利润空间被大大压缩。 　　（二）A光伏企业业财融合三部曲 　　业财融合，顾名思义就是财务管理和业务管理相融合，用财务管理的方法论对企业的业务进行整体筹划，从而达到充分利用资源、节约成本、实现利润最大化的目标。A企业实现业财融合主要经历了基本业财融合、管控业财融合、全面业财融合。在分阶段、分层次的逐步实施过程中，该企业的领导班子组建业财融合团队、推进信息技术建设;财务部门主动学习本企业业务知识、为业务发展提供建设性指导;各业务部门遇事多与财务部门沟通、听取财务部门建议。最终，A企业实现了“业务数字→财务数据→有用信息→决策依据”的成功转换，为企业发展提供了有力的支持和保障。 　　1.基本业财融合。在基本业财融合阶段，A企业的业财融合团队为企业的短期经营决策做出了巨大的贡献，基本改变了过去企业管理者“拍脑袋”做决策的状况。在组建业财融合团队之前，A企业的销售部门对客户追加的任何单价低于单位生产成本的订单都采取放弃的策略，认为赔钱做不如不做。业财融合团队成立后，财务部门参与到了销售和生产环节中，通过引入边际贡献的概念，使销售团队意识到，当企业存在无法转移的剩余生产能力时，只要追加订单带来的边际贡献大于为该追加订单投入的成本，即追加订单的单价大于该产品的单位变动成本时，就应该接受该追加订单。因为生产成本中的固定成本是按期发生的，它不随产量的变化而变化，只要边际贡献大于零就可以弥补部分固定成本的亏损。再如，面对客户提出的延期收货的要求，A企業之前基本上都是被动地接受延期。实行业财融合后，财务部门向供应链部门了解业务细节后，计算出此批存货占用的流动资金成本及仓储成本，销售部门以此为依据向客户提出延期补偿。A企业实现基本业财融合的过程是财务人员与业务人员消除隔阂、通力合作的过程，是组织内各个部门拧成一股绳、为企业创造价值的过程。 　　2.管控业财融合。为了在激烈的市场竞争环境中赢得一席之地，A企业计划调整原有的产业结构。但是在投资方向上，企业内部有两种方案，其支持者各半，所以投资方案迟迟没能决策。方案一，主张扩大现有的PERC电池生产，使其与本企业的组件产能相匹配，以期将电池部分的利润全部留在企业内部;方案二，主张关停现有的电池产线，集中力量扩大组件产能并研发新版型组件以进入新的细分市场。面对多变的市场环境和复杂的业务模式，A企业的业财融合团队迅速收集资料，通过对第一手信息的筛选和整理，分别就两种投资方案出具了评价报告。报告总结了A企业现存业务在经营中的优劣势，通过预测不同项目的资金需求、模拟未来年度收益状况、计算投资回收期、净现值及内部报酬率等财务指标，将一系列量化的、具有可