19万名员工，8500亿销售额，看华为组织发展和平台化管理变革之路.docx

第 第 PAGE 1页/共10页 19 万名员工，8500 亿销售额，看华为组织发 展和平台化管理变革之路 华为的发展史即是一部波澜起伏的变革史，贯穿始终的是中西杂糅的变革理念、因势利导的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略。 华为从一个小型电话交换机进口商发展成为全球跨国企业的过程中，先后经历了多次管理变革：集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变 革、数字化变革等，这些变革项目从启动到出现成效投入了巨额金钱与时间。 华为经过一系列的变革最终成为世界级竞争力的支撑平台，为自身的发展打下了坚实的基础。借助这一世界级平台的支撑力，无论是对市场端赋权赋能还是开展新业务都会变得更加容易，华为因而得以在行业领导者的道路上走的又快又稳。 2017 年，华为实现全球销售 6036 亿元，同比增长 15.7%，净利润 475 亿元，同比增长 28.1%，经营活动现金流 963 亿元，同比增长 95.7%。 华为成为一家极具热度的公司，各行业几乎掀起一波“全民学华为”浪潮。但华为并未在一片欢歌和颂扬中就此停下脚步，2017 年发布新的战略： 把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，成就“平台之平台”。 几乎同时，华为对内发布《华为人力资源管理纲要 2.0 总纲》，提出华为未来需要依据战略需要，汇聚内外优秀价值链资源，构建领导世界的能力，而华为的组织拟向“分布式”方向继续演进。 显然，华为正在模式与组织上推动全面的平台化变革。那么，华为为何要平台化，为何能平台化，又是如何实现平台化的呢？ 第一次变革：国际化、解决方案化战略实施与二维矩阵式组织构建 1995 年，华为销售额突破 15 亿元，员工数量达到 800 人。 1998 年，华为销售额接近 90 亿元，员工数量近 8000 人。 2000 年，华为销售额突破 200 亿元，连续 5 年以上 100%的速度增长。 2003 年，华为销售额 317 亿元，同比增长 42%。 华为这一时期的业绩增长主要源于国际化和解决方案化战略的实施。 华为国际化战略：因国内电信设备市场增速放缓，以及 3G 技术受到政策限制无法短期内应用，华为在增长乏力背景下开拓国际市场。1996 年，华为进入香港市场，随后 进入俄罗斯、南美、东南亚、非洲等地，并以 2001 年进入德国为标志，开始试水欧美发达国家市场。 华为解决方案化战略：出于同样理由，华为开始从产品集中化战略转向横向一体化战略，从单一交换机产品逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，面向客户交付全面通信解决方案。 国际化战略和解决方案化战略的实施让传统直线职能制组织最为重要的劣势凸显：部门本位主义、拥兵自重，对专业化管理各风险控制的追求导致流程复杂、跨部门沟通协调困难。 华为在此背景下开始探索建立事业部为基础的二维矩阵式架构：公司的基本组织结构将是一种二维结构，包括按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。 作为二维架构中的业务维度，华为建立产品事业部和地区公司的基本准则是对向专业化，而在管理维度，华为建立管理部门的基本原则是职能专业化：通过建立一系列的专业管理部门，华为将公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等转变为公司的公共资源，为业务端提高支持和服务。 第二次变革：以客户为中心的随需而变战略和组织的赋能化改革 2004 年，华为在欧洲市场重大突破，并将欧洲地区部的中心设在巴黎。 2005 年，华为海外合同销售额首超国内合同销售额。 2008 年，华为成为全球最大的移动宽带产品提供商。 2009 年，华为实现全球销售 281 亿美元，并跻身无线接入市场世界前二。 2010 年，华为实现销售收入 280 亿美元，成为全球第二大通信设备制造商。 2012 年，华为实现销售收入 350 亿美元，员工人数达 13.8 万人，成为全球最大的通信设备制造商和全球第三大智能手机厂商。 华为从 1998 年开始即将 IBM 视为变革的目标与典范，并同时与多家全球顶级咨询公司合作，进行了一系列力度空前的“量体裁衣”式和“削足适履”式的变革。让华为在 2004 年左右，能够在一个类IBM 的矩阵式架构基础上，真正实施IBM 享誉世界的“以客户为中心的随需而变战略”。 实施随需而变战略需要华为在矩阵式组织基础上进一步实现组织的赋能化，向业务一线下放经营决策权，即“让一线听得见炮火的人做决策”。建立经营管理团队 （EMT）和“铁三角”组织是这一时期华为最具代表性的组织变革举措。 建立经营管理团队 经营管理团队由华为在 2005 年创造，是华为日常经营决策的最高权力机关。虽有董事会，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由核心高层轮值，集体议事。 20