华为公司人力资源管理纲要.pptx

感谢聆听！;;过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现 了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展;过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想;;人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素;人力资源管理的基本出发点;基本出发点;;10;基本出发点;确立了价值分配的总原则是基于责任贡献、多劳多得。在为客户创造价值的过程中，公司不仅采用愿景目标、商 业机会形成牵引发展的“前轮驱动”，也构建了用“合理的价值分配来撬动更大的价值创造”的“后轮驱动”。这个价值分配机制的基本原则 是责任结果导向、多劳多得。 明确了劳动是价值创造的主体，获得优先分配。30年来公司全体员工通过艰苦的努力与创造成就了公司的发展，是公 司价值创造的主体，理应获得更多的回报。公司实施员工持股计划，让员工分享公司发展红利。但形成了劳动所得优先于资本所得的分配原则 和3:1的经验性分配比重，在承认资本承担发展风险，理应获得合理回报基础上，更注重让劳动获得更多的激励资源分配。 确立组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制。公司建立了将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的 机制，将奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”，形成了“有创造、就分享”、“利益分享、风险共担”的机 制，促使员工将所有努力聚焦到业务经营与发展上，同时公司在员工薪酬激励的资源投入上也更为积极和大胆。;2.4 确立个体激励分配基于“以贡献定回报”原则。个人的学历、工龄、社会荣誉、社会职称都不是公司员工获 得激励的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。公司推行了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度，根 据员工承担的责任及在岗贡献确定员工薪酬水平；责任结果也是员工获得奖金等短期激励，以及因岗位晋升而获得更好发展与回报的基 础。公司积极探索并实施了TUP等长期激励优化机制，避免员工持有ESOP后的“一朝获得、一劳永逸”弊端???;3 确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在 关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感 和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍;3.3 建立了以选拔制为核心的干部管理机制。建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中 磨砺干部的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤” 为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔 干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感 促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中 学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监 管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度，让干部既要大胆行权又不逾矩。;4 确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步 形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管 理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量;5 确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成了“责任聚焦、分权制 衡”的管理原则和“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客 户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前 移;5.2 形成责任聚焦、分权制衡的组织运作。公司坚持组织的权力分配有利于业务有效增长、保证公司安全与稳定的 原则，实行议行分离，高层以委员会为组织载体，拥有战略决定权和政策制定权；中基层以各级行政管理团队和办公会议为载体，拥 有战略和政策执行权。公司构建了基于“三层防线”的监管体系，包括内控、审计、子董会、道德遵从组织等，全方位地对各级机构 行权予以监督。公司在事权行使上通过集体决策、权威管理，保证了决策正确、执行高效；在人权行使上实行三权分立，促进评价与 分配的公正性与客观性。;;在从跟随到领先的巨大成功后，核心价值观面临传承与淡化的挑战、组织需要新的发展愿景与 更高的目标追求以持续激发内在奋斗动力 以客户为中心的意识逐渐淡化。在传统业务领域，面对持续的商业成功及竞争态势的减弱，部分组织、干部与人员群体以客户 为中心的意识、对客户的敬畏之心、宗教般虔诚地服务客户的作风在快速淡化与消失。A