组织设计的六大要素及核心.docx

员脚内専 员脚内専2 组织设计的六大要素： （一）工作专业化 匚作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工 是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点 认为传统学者们将劳动分工视为増加生产率的一个不尽的源泉，但物极必反。 但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，旦有比较好 的效果.我们应该认识到它为某些类型I:作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足 方面。 （二） 部门化 部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应 当经过专业化分工而组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合匸作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合丄作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来意受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。 （三） 指挥链 指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权.职责、统一指挥。P270 -职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权 力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。职权包 括： 直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的 最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者 均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。 参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。 ■职责是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。 职权与职责对等应该对等。 ■统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。 统一指挥 传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能 要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极 少数场合，传统观点也总是毫不合棚地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主 管人员分管某一项工作。 现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情 况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照 统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 （四）管理幅度 管理幅度是一个上词能够直接而有效的领导的下属人数。 制约因素： 问题的复柴程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术 管理幅度与管理层次的关系： 规模一定时，管理幅度与管理层次之冋呈反向变化关系，近年来出现了以寛管理跨度 来设计扁平结构的趋势 （五） 集权与分权 集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化：决策权 授予下层，被称作分权化。 ?趋势：下授决策权 ■影响因素：环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性°。。 （六） 正规化 正规化是组织依据规则和程序引导员匸行为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。 不同组织，正规化程度不同：即使在同一组织中，正规化程度也有差别 组织结构设计的核心支柱： 权力配置、业绩管理和激励系统是组织结构设计的核心支柱。 在设计组织结构时必须平衡考虑权力配置■业绩管理和激励系统的设立否则就会 失去平衡 组织的目标就不会实现。业绩管理系统是企业通过一定的人力资源管理手 段和方式对员工及组织业绩进行管理的活动.业绩管理是保证组织目标实现的关键 业 绩管理的过程其实就是通过对员丄业绩的管理完成对组织业绩管理的过程通过员工 业绩管理实现组织的业绩目标。业绩管理的目的在于通过对现有绩效的考核、评价 对 员工的表现进行肯定和激励 同时 通过分析找出存在的问题和差距 采取相应的措 施改善和提高员工及组织效能使企业最终获取竞争优势不仅实现既定的战略目标 同时创造超额绩效。而业绩管理系统必须获得激励政策的良好支持才能充分地发挥作 用。 激励系统就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和丄作环境以一定的行为规范 和惩罚性措施 借助信息沟通 来激发、引导、保持和归化组织成员的行为 以有效的 实现组织及其成员个人目标的系统活动。 我们知道业绩管理和激励系统是相辅相承的在一定程度上支持了蛆织结构的设 计和再设计。但无论业绩管理系统和激励政策多么完善 没有合理的权力配置机制 再 合理的组织结构也是无法发挥作用。因此权力分配是组织结构设计最核心的支撑体 系。