如何做团队培训讲座.pptx

做团队;总裁应当做什么？;我们目前人力资源管理中的大问题—“三羊现象”;如何解决？---做战略人力资源，打造优秀的狼性团队！;课程介绍：;绩效考核;说明：;说明：;1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。 2、流程设计的工作步骤 ;流程图的绘制方法;企业的价值链;流程名称;经营计划/预算制订流程——说明;组织结构的本质是员工的分工协作体系;模块三：岗位设计;部门;3. 采购部;模块四：任职资格管理;任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。;帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，实现企业的业绩要求。 知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是影响业绩主要的内在原因。;◆ 建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要;◆ 职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，并帮助企业建立职业生涯管理体系； ◆ 解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。;模块六：人力资源培训与开发;;;核心能力课程;员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神;（1）培训效果反应层次 反应层次：受学员欢迎的程度； 学习层次：评估学员的学习程度； 行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变； 成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。 ;（1）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 （2???绩效考核是绩效管理中的一个环节，是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。;清华—锡恩总裁班—做战略;考核结果的运用;;由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，从而实现有限资源的价值最大化。;不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。;一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源 三、招聘----文化认同的开始 四、录用----建立契约精神 五、培养---把员工成长放在首位 六、考核---迫使员工进化 七、专题：个人战略规划---- 公司与员工实现双赢 ;什么是战略人力资源？附件：人力资源管理流程;标杆学习：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！;（一）目的：一切为了公司战略;（二）手段：文化与机制;（三）战略HR的标准：建设一支具有核心竞争力的团队;核心团队、骨干团队、基层员工如何界定和凝聚？（讨论）;（四）组织系统：建立你的管理团队;讨论：在做战略人力资源方面，我最大的缺欠是什么？;课程介绍：; 首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。 S，即Situation,代表应聘者所面临的情况； T，即Task，代表应聘者要承担的任务； A，即Action，代表应聘者所采取的行动； R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。 ;战略思维;（一）招聘不力带来的人力资源成本增加;（二）招聘形式代表公司的做事原则;（三）招聘内容代表公司价值取向（五道测试题+业务考核面试话术）（ 各种面试测试题）;2、企业信息（总裁面试大纲：文化认同）;实战：结构化面试模拟;课程介绍：;录用，我们的主题是什么？--契约精神;1、事前：;2、事中：;3、事后：;课程介绍：;（一）提供自学的原则与条件;（二）提供公司层面的培训（附件：培训制度和表格、入职一年信）;（三）体验式培训;讨论：;课程介绍：;（一）用商人的思想去经营团队 -----我们帮助谁？;（二）用机制去淘汰落后，而不是用权力去淘汰落后-----我们对事不对人;（三）人为制造危机 -----我们要充满生机的森林。;（四）解决