合众物业、大众满意.DOCVIP

合众物业，大众满意 上海合众企业发展有限公司 上海合众企业发展有限公司改制为民营企业已历经一周年了。一年来，在市、区政府、新黄浦集团的支持下，我们以改制为契机，打破原有公房物业管理封闭运作的格局，引进社会物业管理机制，以群众满意为目标，努力提高直管公房物业管理水平，增强企业市场竞争能力。现将我们一年来的工作情况向各位领导、同志作一汇报。 一年来的变化 企业的劳动效率得到显著提高。改制前公司管辖直管公房物业 房地产E网 / 物业经理人 / 面积60万平方米，有员工242人，其中待岗、内退等冗员多达50余人。改制后，我们通过精简机构、清理冗员，员工人数锐减到176人，比原先减少27％，而公司所管辖的物业面积通过社会竞标新增17％，达到70万平方米，从而使企业的劳动效率得到了显著提高。 员工的服务态度有了明显改善。公司原有的体制、机制难以适应市场经济的发展，员工身在国有企业，背靠新黄浦集团这棵大树，“等、靠、要”的现象相当严重，服务态度未能得到根本改变。改制激发了企业的活力，极大地调动了员工的积极性，服务态度出现了深刻变化。过去房管员“朝南坐”等着居民来上门，现在房管员纷纷走向居民家门，好多房管员主动放弃休息，利用双休日和下班时间走访住户听取意见、收取租金。维修工也以“急、难、险、漏、堵”作为重点，努力提高维修服务的时效和质量。据统计，从2000 年10月至2001年3月，公司共受理居民报修单6577张，完成率达到97.44％，同比1999年10月至2000年3月居民报修单下降1049张。在此期间，同比居民投诉由原来的93张下降到38张。最近新黄浦集团对1200户居民随机进行征询，结果显示，认为“服务质量有明显提高”的占69.35％，认为“房管员比过去工作主动性增强”的占51.19％，对物业公司改制持肯定和认可态度的居民占76.6％。 企业的市场竞争能力逐步增强。房管所转制的物业公司因以行政地域管理直管公房物业，市场竞争压力一直不大，因此我们缺乏市场竞争的经验和能力。改制后，员工的利益与企业的命运紧紧连在一起，大家再也不能安于现状了。在员工的大力支持下，我们跨出区域积极参加社会物业管理招投标，经过竞标于今年四月一日正式承接了卢湾区步高里小区10万平方米的物业管理工作。我们还积极拓展与物业管理相关相近的业务。一年来我们先后投资建立了二家控股、参股的房产经纪有限公司，并在全市设立了近10个分支机构；投资建立了一家商务管理有限公司，置换了近3000平方米的营业用房用于商务租赁。预计全年房产中介、置换、租赁等收入可望达到公司总收入的50％以上。公司的经济实力和市场竞争能力正在逐步增强。 员工的收入也有所增长。由于改制工作进行得比较平稳，企业保持较好的发展态势，随着对外业务的扩大和劳动效率的提高，员工的收入也有所增长。据初步统计，全年员工人均收入比上年增长20％左右。由此，70.6％的员工对改制给予好和非常好的评价。 主要工作和措施 公房物业管理是房管所转制物业公司的主要业务。改制后，新黄浦集团按照契约继续将原有公房物业委托给我们管理经营，能否把这方面工作做得更好，让业主、住户、政府满意，是改制成败的标志。我们以“合众物业、大众满意”为企业理念，在组织结构、工作机制、管理服务方式等方面进行创新探索。 调整组织结构 按照《新黄浦（集团）公司授权物业管理委托合同》的要求，为了实现“管理与作业，管理与经营”二分离和产权经营代理化、物业管理市场化、维修服务专业化，公司对原有的组织结构进行了调整，重新划分岗位职责，以进一步理顺管理服务体系。我们成立了投诉应急中心、物业和工程两个分公司。投诉应急中心作为公司的职能部门，除负责内部培训、检查考核物业和工程两个分公司的工作外，还强化与社会监管的沟通渠道，及时处理居民的投诉、急修事项。为了加大这个部门的权威性，中心主任由公司监事长兼任。物业分公司与工程分公司是甲、乙方关系，物业分公司设立3个“一门式”接待服务窗口，受理居民报修后，及时转给工程分公司施工，经房管员验收合格后进行费用结报。物业分公司设一名公房经营管理员协助办理新黄浦集团委托的公房产权转移、租赁户名更改、使用权转让等公房经营管理事项，实行专人负责、单列帐户、收支二条线办法，即房屋租金与公房经营收入为新黄浦集团所有，我们公司只能按合同规定提成或提取代办手续费。 改变工作方式，推行亲情服务 过去房管员整天大多坐在办公室里接待居民来访，处理租赁业务，居民对此意见很大。我们改变这种工作方式、作风。要求每个房管员每天化大部分时间深入小区现场办公，贴近居民，实行亲情服务，起到一个“房管家”的作用。我们按街坊划分22个物业小区，每个小区由一名房管员全面负责管理服务工作，既要办好房屋租赁业务，又要做好房屋小修的质量验收和量方验收工作，还要每天巡视小区内