当品牌遭遇“不可抗力”.pdfVIP

当品牌遭遇“当品牌遭遇 “不可抗力不可抗力”” 当品牌遭遇当品牌遭遇 ““不可抗力不可抗力”” 2011年 09月 19 日 并不是所有的品牌危机都源于对消费者犯了错并不是所有的品牌危机都源于对消费者犯了错，，当出现当出现““不可抗力不可抗力””这样的破坏性冲这样的破坏性冲 并不是所有的品牌危机都源于对消费者犯了错并不是所有的品牌危机都源于对消费者犯了错，，当出现当出现 ““不可抗力不可抗力””这样的破坏性冲这样的破坏性冲 击，击，企业在没有错误可企业在没有错误可““坦白从宽坦白从宽””的情况时的情况时，，该怎样维护自己的品牌呢该怎样维护自己的品牌呢？？ 击击，，企业在没有错误可企业在没有错误可 ““坦白从宽坦白从宽””的情况时的情况时，，该怎样维护自己的品牌呢该怎样维护自己的品牌呢？？ 有句话说得好：承认错误是最好的品牌危机公关。但是，微妙之处在于——并不是所 有的品牌危机都源于品牌运营中对消费者犯了错。对企业品牌来说，有一些危机的袭来， 是被“不可抗力”撞了一下腰。 面对众多品牌案例，我们不得不感慨：企业品牌是脆弱的，建设起来需要经年累月的 努力，而破坏起来有时却是兵败如山倒。尤其让人感慨的情形，则类似于日本大地震给日 本品牌带来的损害。那么，无论是灾害袭来、替代产品崛起，还是竞争对手陷害、企业领 军人物出现个人问题……当出现这些“不可抗力”，企业在没有错误可“坦白从宽”时， 该怎样维护自己的品牌呢？ 肯德基遭遇禽流感肯德基遭遇禽流感————信任危机信任危机 肯德基遭遇禽流感肯德基遭遇禽流感————信任危机信任危机 当禽流感开始在中国及一些亚洲地区肆虐时，以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基公 司，立刻意识到：危机来了。 对此，散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过 50多年的危机洗礼，早已形成 了一套自动的危机管理反馈机制。 这时，肯德基的警觉令人惊讶：据媒体报道，记者将采访提纲传到百胜集团总部后， 半小时便接到对方的电话。肯德基不仅没有“无可奉告”，而且第一时间对媒体的疑问进 行“快速反应”。 这些细节，就是肯德基面对“不可抗力”时的艺术。当然，危机管理的艺术远不止于 此。 面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒 体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。同时，百胜成立了危机处理小组， 收集各种信息，比如：中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，第一时间 对危机造成的影响做出反馈。 肯德基此时还做了一个重要的事情：不厌其烦地将必要的细节信息透明化。从新闻发 布会上出示权威机构证明，到每一个餐厅的条幅，肯德基不断公开和重复正面的信息。 肯德基品牌危机处理关键词：危机反馈机制、态度第一、统一声音、搬出权威、不断 重复 可口可乐面对碳酸饮料萎缩可口可乐面对碳酸饮料萎缩————替代品危机替代品危机 可口可乐面对碳酸饮料萎缩可口可乐面对碳酸饮料萎缩————替代品危机替代品危机 可口可乐的老板曾说过：可口可乐哪怕是一夜之间就被一把大火烧毁，我照样可以重 建可口可乐。虽然可口可乐从没有遭遇过这样的一场大火，但是市场上的危机却曾经像大 火一样威胁过可口可乐——这就是替代品的危机。 可口可乐是碳酸饮料可乐的第一品牌，但全球性的对健康饮品的需求，使可口可乐面 临着巨大的替代饮料的威胁：从果汁口味的饮料，到各种类型的果汁类饮料，消费者的需 求在多元化。 这是一种杀伤力极大，但又悄无声息的品牌危机。柯达、施乐等等曾经风光无限的全 球性品牌，就是败在替代品崛起的危机里。 为了适应消费者变化，可口可乐采用多品牌战略走出了这一危机——用芬达满足一些 消费者对果汁口味的需求，又用美汁源品牌来开拓果汁市场，甚至在果汁市场里也不断细 分。比如：又开发出果粒橙、10 分V 等等更为细分的品牌，牢牢占据不断衍生出的新“替 代品”品类。 可口可乐危机处理关键词：多品牌扩张 真功夫创始人危机真功夫创始人危机————内讧危机内讧危机 真功夫创始人危机真功夫创始人危机————内讧危机内讧危机