在线旅游三国杀：去哪儿vs艺龙vs携程.pdfVIP

在线旅游三国杀：去哪儿 vs 艺龙 vs 携程 在 BAT 互联网大战的裹挟之下， i黑马发现在线旅游市场也不得安宁。巨头们的战火也向下延伸，在 线旅游市场的竞争进入前所未有的白热化，垄断与颠覆的故事正反复上演。 一张 288 元的门票，在携程网与同程网的激战中返现高达 283 元。 在线旅游市场正处于移动格局形成前的井喷期，类似于两年以前的电子商务市场：巨头们受价格战 影响巨额亏损，创新模式和创业公司不断涌现，并在各细分领域蚕食市场。 数据显示， 2013 年全年门票销售总收入 1300 亿～ 1400 亿元之间，但在线预订比例只有约 2% 。这意 味着在门票领域在线旅游有着广泛的增长空间，哪里有市场哪有就有战争，同程网在获取腾讯投资 后开始与携程在门票领域掀起激烈的价格战 同时，原有的巨头各自陷入业务瓶颈。起步于 20 世纪的携程呼叫中心人数过万，正在被去哪儿步步 逼退，为守住市场不得不牺牲利润应对艺龙发起的价格战 ;去哪儿机票业务出现增长瓶颈，必须寻找 新的业务增长点， T T S 模式向酒店等其他领域推广困难重重 ;而艺龙全力进攻酒店后遭遇各方围剿深 陷价格战泥潭。 口水战、价格战、挖角战背后是中国在线旅游市场迈入高速增长期的市场机会。 在线旅游的三大巨 头为了寻找新增长点，不得不把触角伸向有待开发的新市场，竞争、垄断与颠覆的故事正反复上演 。 创新突围 在线旅游第一次的挑战与颠覆来自于去哪儿。 在行业老大携程和千年老二艺龙存在的长久时间里，几乎都高度依赖于酒店预订。但多数人在预订 酒店的时候会同时预订机票，当时已经涉足机票预订的携程面临一个长期困扰的问题 —— 纸质化机 票代理需要高昂的配送费用。 2005 年成立的去哪儿选择了一种更轻的模式来发展机票业务 —— 只做综合了各代理商的比价搜索。 当年，各航空公司的机票购买散落在街边销售点和小区的代理商手中。任何代理商都要通过中航信 的接口来操作业务，中航信相当于官方平台整合了各航空公司的机票信息。这意味着，各中小代理 商只需要一根网线，接通中航信的接口即可开展网上业务。 这批中小代理商很快成为了去哪儿的第一批广告客户。对他们来说，开个网店在去哪儿上推广意味 着花费 2万～ 5万块钱，找人买套代码做个网站，派个小妹来自己公司里拨两个工位出来，再在去哪 儿上花一些广告费，就多了一块生意收入。由于投入后很快能增加收入，大部分中小代理商跃跃 欲试。 这种业务发展到后期很快成为去哪儿网与中小代理商的一种博弈。由于机票业务的价格变动频繁， 为了保证消费者在预订时看到的价格是最终的买入价，去哪儿作为一个搜索引擎不得不使用非常高 频的抓取行为，而代理商的 IT 建设能力有限，经常网站被抓宕机，去哪儿如果要继续获取票价又不 得不帮合作伙伴解决这些 IT 问题。 者希博是去哪儿 7年的老员工，一年前从机票业务调入酒店部门，任酒店事业部总经理。他是当时这 一状况的亲身经历者： 去哪儿在中途尝试各种措施来控制宕机情况的发生，最后不得不成为一种“ 博弈，要么损害报价的及时性以致伤害到消费者，要么把压力转移给合作伙伴。 ” 2010 年 7月，去哪儿 T T S 模式正式上线这个问题才彻底解决。 T T S(Total Solution) 模式是去哪儿的 内部定义，是指提供给中小代理商的一整套技术解决方案，即代理商把查询、销售、支付环节都放 在去哪儿的平台系统里。 以前消费者通过去哪儿查询机票价格后，页面会跳转到代理商的 网站， T T S 模式推出后，消费者完成机票的预订服务只用注册去哪儿账号即可完成闭环的交易，改 善了买一次机票需要注册多个网站的使用体验。 至此，去哪儿的商业模式已经从纯搜索发生了某种改变。由于 T T S模式可以追踪最后真正成交的订 单量，去哪儿也从 CPC( 按点击次数付费 )向CPS( 按效果付费 )模式拓展。 但T T S 模式从诞生起就伴随着公司内外部的不断争议。其核心是搜索平台究竟应不应该做闭环交易 ，这看起来与代理商们存在着某