第六章绩效考核与评价.pptx

第六章 绩效考核与评价第一节 绩效考核技术绩效考核的重要性：员工以往的工作为什么是有效的或无效的；应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；员工工作执行能力和行为存在哪些不足；如何改善员工的行为和能力；确认管理者和管理方法的有效性；选择更为有效的管理方法。绩效评估方法分类绩效评估方法分类按照评估的绝对性和相对性相对评估法绝对评估法按照评估标准的类型分为：特征导向评估法行为导向评估法结果导向评估法相对评估法一、按考评的相对性分类绩效考核技术绝对评估法特征导向评估法二、按考评标准的类型分类行为导向评估法结果导向评估法一、按考评的相对性分类相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。员工比较系统用的是排序，而不是评分。绝对评估法指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工进行比较的基础上评出员工的绩效结果。一、相对评价法1、含义： 对员工相互比较的基础上进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果2、方法：（1）、简单排序法（2）、交替排列法（3）、配对比较法（4）、强制分布法(1)简单排序法把参加考核评价的员工，按照其总绩效（或综合绩效）的状况依次排列。简单、方便、快速、节约组织资源；不能明确知道员工的个人绩效结果；不能明确员工的绩效优势和劣势；不同部门员工的绩效无法公正比较；（2）、交替排序法（比较）按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。评价指标:产品合格率（3）、配对比较法其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次评价指标:工作完成及时性（4）、强制分布法 根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 案例 美国的GE公司前任首席执行官杰克·韦尔奇，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成A B C三类，比例为：A类20%；B类70%；C类10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并提高工资。 对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出去。海尔的“三工并存，动态转换”模式 海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享受不同的待遇，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工”的比例保持在4：5：1。 对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。 内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。 通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马，人人是人才”的用人理念。案例 每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。?公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等；但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来融洽的工作氛围荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。优点： 等级清晰、操作简便。只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 激励性强。常常与员工的奖惩联系在一起强制区分。有效避免评估中宽厚的现象。 缺点： 硬性区别容易引起员工不满。 难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。如何解决？强制分布法的比例只能是一个总体的控制,具体到各个部门，要有一定的上下浮动，不能一刀切。如：将部门整体的业绩完成情况与部门内员工绩效等级比例挂钩。如：将部门整体的业绩完成情况及人数 与部门内员工绩效等级比例挂钩。 部门员工人数少于10人相对评估法的优缺点优点： 成本低； 实用； 节省时间、精力； 消除了某种评定误差（趋中性、宽厚性误差）缺点： 标准模糊使考评结果的不够准确、公平； 无法明确员工绩效优、劣的具体内容； 在不同部门之间员工的绩效，无法进行公正比较二、绝对评价法1、含义：是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。2、方法：（1）自