组织战略与结构概述课件.pptx

《组织理论与设计》第四章 组织战略与结构内容纲要4.1 组织战略4.2 组织结构4.3 组织战略与结构的匹配学习目标了解战略与组织结构之间的关系理解为什么“组织追随战略”掌握组织战略的类型掌握如何根据战略选择组织结构4.1 组织战略战略是什么战略的基本类型4.1 组织战略4.1.1 战略（Strategy）的内涵 定义：战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 4.1 组织战略4.1.1 战略（Strategy） 理解： 战略是计划，是方法是企业如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍，如何加强各项活动之间的协调实施战略的目的。。。核心竞争力特点：全局性、系统性、长远性 4.1 组织战略4.1.1 战略（Strategy） 应用理解： 如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。 4.1 组织战略1单一业务型2主导业务型3相关约束型4相关联系型 5无关型4.1.2 战略的基本类型 公司层战略（经营战略）（按战略的层次划分）1成本领先2差异化3集中化业务层战略（竞争战略）集中差异化集中低成本领先4.2 组织结构4.1.1 组织结构(Organizational Structure) 组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。　管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。正式化 复杂化 集权化工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化工作专门化(work specialization）：组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化（departmenta—lization）。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度（span of control）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高集权化集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。正规化（formalization）是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。4.2 组织结构4.2.2 典型的组织结构直线制职能制直线职能制事业部制母子公司式矩阵制直线制　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应