第三章项目组织与项目经理(项目管理学吉林大学,马丽娜).pptx

案例导入-- ATT1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，ATT19个独立的战略业务单元（Strategic Business Units），商用通信系统（Business Communications Systems, BCSBCS的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项目管理的领先者。在这之前，ATT已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（National Project Management）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。成本/进度分析工程师：担任6—18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报。现场经理：做6—12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。小项目经理：独立负责一个100万—300万元美金的项目。项目经理：负责一个300万—2500万元美金的项目。大项目经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的项目。为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万到9200万美元。项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为ATT的竞争对手树立了榜样。第三章 项目组织与项目经理3.1 组织与项目组织3.2 项目组织结构的设计3.3 项目组织设计的原则3.4 项目组织的职权结构3.5 项目组织的过程3.6 职能型组织结构3.7 项目型组织结构3.8 矩阵型组织结构3.9 复合型组织结构3.1 组织与项目组织目标与价值子系统文化哲学总体目标群体目标个人目标技术子系统知识技能工具设备管理子系统目标确定计划资源调集组织贯彻控制结构子系统任务工作流程工作群体职权信息流程序规则社会心理子系统人力资源态度观念群体动力领导、沟通人际关系项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。 项目组织的特征： 1、项目组织要适应项目一次性特点 2、重视效率和利润 3、讲求专业化 4、注重协调 5、注重权威和统一指挥 6、强调技术 目标划分工作划分机构及职能划分人员及权责确定检查及反馈组织运用3.2 项目组织结构的设计确定项目目标设 事定职责设机构分层次授权设 人定制度实现目标实 施项目组织结构的设计过程项目组织设计原则3.3 项目组织设计的原则精干高效原则整体性原则集权与分权相结合原则目标统一性原则权力、职责对称性原则统一指挥原则稳定性与适应性相结合原则分工协作原则均衡性原则适当管理宽度原则3.4 项目组织的职权结构分级原则职权种类上层管理者直线职权职权等级原则个人参谋中层管理者参谋职权项目顾问团参谋人员基层管理者职能职权职能部门主管项目组织的职权结构关系图3.5 项目组织的过程检查组织的效率并采取措施1