专题7并购整合-精品课件 .pptxVIP

专题7: 并购整合一、整合概述二、整合经理三、愿景四、领导层与激励五、战略创新与业绩增长六、初步胜利与整合速度七、文化差异与沟通八、风险管理一、整合概述 为什么“并购整合”不是“句号”？1、美国研究： 并购的成功率不高1987 麦肯锡研究报告：116并购 61%失败1987 波特研究报告： 56%收购被卖掉1996 商业周刊：156并购 57%失败1997 瑟劳尔研究：168并购4年内回报率-20%1998 科尔尼研究：115并购58%没有增加价值2、中国研究并购不同阶段的失败风险哪个阶段失败的风险最大？回答者所占比例53%30%17%制定战略，寻找候选目标，尽职调查谈判和交易完成并购后整合成功并购的经验依靠经验。大约74%的公司雇用有经验的管理层来处理并购事宜。紧紧围绕着本行。在所有并购案例中，大约80%是购买相关业务：其中36%的所购公司是完全相关的，44%是高度相关。专注于一个强有力的核心业务。而在并购不是很成功的公司中，这一比例只有19%。积累雄厚的财务资源。财务上的优势的确很重要。并购最成功的公司有更好的财务资源。避免等规模并购。等规模并购不是一个成功处方。在表现优良的并购中，只有7%是等规模并购。二、整合经理努力程度并购整合尽职调查正常运作开发工作顺序1、整合的成功要素并购人员与整合人员必须相互依赖并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要并购人员是好猎手；整合人员是好厨师两者互为依赖而不是互为分割9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.20214、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right.----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:195、You have to believe in yourself. Thats the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021? 2、整合经理的多重角色项目经理企业文化使者整合的加速器并购整合经理解决问题能手职能专家交流大师变革的种子“军代表”三、愿景 事实1：公司之间的匹配而非愿景，是公司 在并购时首要考虑的因素。 大约78%的并购错误地被公司间的匹配而驱使，而不是愿景规划。 事实2：大部分的并购失败了。 超过半数的并购，差不多58%，最终以失败告终。 新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清 晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合 工作。 愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞争对手、成本和文化等因素。 你应该做什么 定义能做的事情 定义你的目的地 保持现实的态度 不要拷贝或指定 保持经常性的沟通