某公司部门KPI指标的建立和分解报告.pptxVIP

*************** 部门指标的建立和分解10年11月9日 目 录 一、认识 二、指标的分解方法 三、指标的设计程序飞行速度飞行高度耗油量一、概念导入1、： （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。2、基于两个假设： 2.1 Y理论 2.2 二八原则3、满足三个基本条件： 3.1 必须反映组织的目标； 3.2 对组织的成功是关键的； 3.3 是可以量化的。指标之“关键”的含义：动态、目的公司发展战略工作中的短板（急需解决的问题）部门和岗位主要职责的选择是动态的、有目的和针对性的4、KPI指标——企业的“仪表盘”KPI2 收入增长率KPI3 市场占有率KPI1 销售收入KPI4 员工流失率管理检测、控制平台一、概念导入一、概念导入一、概念导入5、与目标的关系是目标描述、分解的有效工具目标（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2011年平均新产品上市时间缩短到8个月2011年产品开发计划完成率达到80％设计引起的客户投诉次数下降50％其中： 指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度：8个月、80％、50％ 时间：2011年一、概念导入6、示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率客户类：市场占有率，客户流失率内部流程类：交货准期率，成品合格率学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度请问：员工积极性是不是 ？出勤率？一、概念导入7、为什么要引入因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你能衡量它，你就能改进它！**管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。的建立过程是一个企业战略思考的过程；最终表达的是企业各层次的战略；是企业战略的语言、 是目标衡量的工具、是战略落地的降落伞！ 目 录 一、认识 二、指标的分解方法 三、指标的设计程序二、指标分解方法1、 基于岗位和流程的指标—— 分析：功能分析系统技术（ ）原则：上下级之间必能回答“”和“”下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件 例如：分维绩效绩效最大利润单位利润上一级下一级二、指标分解方法1、 基于岗位和流程的指标—— 分析（鱼骨图）客户服务利润与增长核心技术能力公司战略目标 流程和供应能力人力资源市场占有二、指标分解方法1、 基于岗位和流程的指标—— 分析（鱼骨图）客户服务利润与增长核心技术能力 外部顾客满意度 销售收入 新产品研发数量 响应及时性 成长性 测试能力 公司战略目标质量利润专利数量 信息系统集成性 成本市场份额员工能力/素质流程管理能力 交货员工满意度销售网络的有效性内部客户满意度质量人才流动性 公司品牌流程和 供应能力 人力资源 市场占有 二、指标分解方法1、 基于岗位和流程的指标—— 分析（鱼骨图）举例：供应能力分析二、指标分解方法—— 分析法1、 基于岗位和流程的指标：流程分析系统技术（ ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 推动力：部门领导、各增值链负责人输出端输入端流程黑匣T、Q、C、ST、Q、C、S二、指标分解方法1、 基于岗位和流程的指标举例：准时交货率分析准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及时率岗位级二、指标分解方法2、“价值树”法潜在可能的“关键业绩指标”市场占有率产品市场价格销售收入利润原料成本产出率成本资本投资回报存货天数应收款天数仓储利用率流动资本投资资本投资资本生产能力利用率固定资本二、指标分解方法2、价值树法（头脑风暴）2.1 确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选如果变化10%，则对回报影响的情况百分比市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数15选定后分别交给有关经理去执行129943暂不选定22二、指标分解方法举例二说明性目标2、价值树法2009 2010 201126% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 702.2 确立“关键业绩指标”市场占有率每年提高2个百分点销售收入提高30%产品价格每年提高5%将经营利润率提高4个百分点每年提高生产能力利用率2%在未来三年重视资本投资回报率()达到30%生产成本降低10%产出率提高6%资产