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8D- 重点步骤讲解 D4: 定义和验证根本原因 8D 要求要去除干扰因素后 , 验证原因是否会造成相同結果； 以鱼骨图为架构 , 用头脑风暴的方式找出可能的原因； 以 5W 深入追踪直到分析出真正原因 ( 根因 ) ； 尽可能以实际模拟的方式 + 数据图表验证真正的原因。 8D- 重点步骤讲解 D5: 永久改善行动的拟定 永久改善行动的对策拟定及确认 1 、说明思考解决的问题； 2 、决定思考完成的时间 : 决定一期间完成； 3 、提出改善的构想 : 应用 5W2H 的方法； 对策拟定的步骤有 : 4 、整理改善对策方案 , 详细考虑各方案优缺点 , 再予过滤 , 评价 , 建立共识以决 定最佳方案； 5 、以上对策方案 , 直呈请领导核定后进行实施。 工具 -5W2H 把问题想像成一座冰山 现在 why 现象 看得到的 , 可感觉 , 可测量 问题 一次因 ( 近因 ) why 紧急处理 why 真因 治标对策 ( 暂时 ) 过去 真因 why 真因 真因 why 真因 n 次因 ( 远因 ) 治本对策 ( 永久 ) 工具 -5W2H 5 W 可以找出真正的原因 找原因用 5W+ 想方法用 简单的案子可能 复杂的或许要 5W, 6W, 7W, 丰田生产方式: “反复提出五次为什么？” 垂直式思考，针对问题一层又一层地深入， 通常第一个答案不会是真正的答案 ； 观念 工具 2H ； 4W,3W,2W 即找出根因； 最后要加 2H ； 工具 -5W2H WHY WHAT WHERE WHEN WHO What- 是什么？目的是什么？做什么工作？ Why- 为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ Who- 谁？由谁来做？ When- 何时？在哪里做？ Where- 何处？在哪里做？ How- 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？ HOW HOW MUCH How Much- 多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产生如何？ 5W2H- 案例分析 1 问 1: 为什么机器停了 ? 答 1: 因为机器超载 , 保险丝烧断 了 问 2: 为什么机器会超载 ? 答 2: 因为轴承的润滑不足 问 3: 为什么轴承会润滑不足 ? 为何停机？ 答 3: 因为润滑帮辅失灵了 问 4: 为什么润滑帮辅会失灵 ? 答 4: 因为帮辅的轮轴耗损 了 答 5: 因为杂质跑到裡面去 了 问 5: 为什么润滑帮辅的轮轴会 耗损 ? 5W2H- 案例分析 1 工具使用 - 分布层别 现在 现象 why 为什么机器停了 ? 为什么机器会超载 ? 过去 看得到的 , 可感觉 , 可测量 问题 一次因 ( 近因 ) why 紧急处理 why 真因 治标对策 ( 暂时 ) 为什么轴承会润滑不足 ? 为什么润滑帮辅会失灵 ? why 真因 真因 为什么润滑帮辅的轮轴会 耗损 ? 真因 why 真因 n 次因 ( 远因 ) 治本对策 ( 永久 ) 4M1E 结合 5W2H- 案例分析 2 机 要求高动手能力 按键单一、枯燥 人 95 后追求自由 拒绝教条主义 不喜被说教 追赶潮流，喜欢群居 扎堆聊天、打闹 设备操作相对复杂 入检材料达 200 余种 要求高度协同性 编制人员无 法及时补充 团建较少 材料特性迥异 检查方法固定 涉及机械、光学、 电学 代理组长管理水平良 莠不齐 两班倒后无 法同步休息 为 什 么 背 光 源 利 用 率 低 料 法 环 工具 -PDCA 计划 Plan 行动 Action 质量环 执行 Do 检查 Check 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完 了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 工具 -PDCA P (plan) 计划：包括方针和 D (Do) 执行：根据已知的信息，设 计具体的方法、方案和计划布局； 再根据设计和布局，进行具体运作， 实现计划中的内容运用 PDCA 改善前 , 应以 SDCA 來做标准化。 目标的确定，以及活动规划 的制定。 A (Action) 行动：对总结检查的结果进 C (check) 检查：总结执行计划的结果， 分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找 出问题。 行处理，对成功的经验加以肯定，并予 以标准化；对于失败的教训也要总结， 引起重视。对于没有解决的问题，应提 交给下一个 PDCA 循环中去解决。 * * * * 质 量 管 理 手法 -8D 8D 是什么？ 8 D iscplines of Prob