李宁集团管控模式之一.pptxVIP

李宁集团公司发展战略 管控模式研讨会(一)0 前言 管控架构的调整建议 － 近期业务组织结构中期业务组织结构展望集团管控模式研究 |发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施 方向性 结构性 战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现 管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现 在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化 管控架构合适与否将影响战略的顺利实现 管控架构 正式结构 汇报关系 权利分配 职责定义 整合机制发展远景/目标 组织存在意义 长期目标 年度目标 领导风格 方向设定和沟通 组织的运作 标准的设立公司和业务战略 市场 顾客 服务 竞争力 组织文化 价值和信念 环境、观念、 决策和行为 地区性文化 |李宁集团发展策略总结公司宗旨市场目标竞争战略作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%渠道和零售：网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策研发：产品系列化，功能/技术系列化增加资源投入：提升研发队伍素质，规范研发流程，以市场为导向核心技术和专利，购买为主，加强应用策略性外包:加强联盟与合作营销：运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销奥运会推广计划细分目标市场营销，学生，老人，女性供应链完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力 |新的发展策略对于管控架构的要求李宁核心的战略对管控架构的要求 注重市场占有率，在2004年实现销 售额20个亿 品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的 综合性运动品牌 在近期将资源主要集中在通路的建设上， 在中远期加大对研发和营销的投入 强化市场与研发的结合 通路的建设服务于李宁品牌的支持， 而非进行多品牌的经营 加强零售管理和经销商管理能力 统一的渠道管理 建立专业的零售管理能力 对销售组织的有力支持 销售和营销的整合性 跨产品价值链的有效管理 |远期管控架构目前管控架构近期管控架构中期管控架构李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程多品牌经营产品类别销售额较小；专业职能力量较弱公司规模较大；产品类别区分度大特征集团总部承担多品牌 的管理和协调共享服务职能的强化注重价值的管理品牌的统一管理建立完善的集团管控 体系和流程运作业务公司组织架构完 全转为面向产品的组 织 形式加强中心管理力度， 逐步合并分公司并建 立大区式管理组织架构以专业的能 力的集中为指导原则销售组织按照地域 进行整合在销售部门设置产品 支持和渠道支持职能产品经理原职能按照 价值链合理拆分管控架构出发点品牌职能型产品类别 |李宁集团目前管控架构图 |现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强 集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立 北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题 北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象 对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的 渠道策略和专业技能的培养 作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确 还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作 |总经理（中国） 经理 信息技术部 总监 财务部总监人力资源部总监运营/供应链总监销售部 总监 产品营销部总监营销 运动营销鞋类品牌营销部北区经理 南区经理东区经理战略性客户经理零售市场部 服装 广告公共关系NIKE中国组织架构特点： 销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导 销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理 产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定 区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析 |经理财务 经理 IT 经理 物流 经理 法律Adidas － Solomon 中国组织架构总经理（中国） 总监 销售总监市场 总监 运营 高级经理 人力资源 全国 销售经理 经理 零售资源部 经理 产品 营销部 经理 促销 市场部俱乐部经理 经理 品牌 沟通部北区销售经理 鞋 销售 经理 重要 客户 经理销售运营分析经理 鞋 服装 经理 体育 营销部 南区 销售 经理 服装 销售 经理 重要 客户 经理 赛事 活动组 东区 销售 经理 三叶草 销售 经理 组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管