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人才盘点实用工具说明 一、 绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度一一绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPl或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的 是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为， 或结果和 过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训 计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： （1） 定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1— 2个月内进 行主要审视绩效； （2） 贡献和素质评估，也可以审视潜力； （3） 方格图的作用人群规模建议大于 40人； （4） 直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通； （5） 方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。 二、 岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵 可以帮助主管明确各岗位的满足度、 匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才 的选用预留管。 图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字 17/11 ,前者是部门的总 编制，后者是现有的人员数量。这里面的 2A2B指的是过往四次的绩效水平， 此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁 等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织 结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需 要实时刷新，至少每个季度要review 一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点 和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、 结果敏锐力、人际敏 锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏 锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和 学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的 潜力进行评估和测度。 咼潜力S 在1年之内有能力可以承担更咼的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战 无潜力一一未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战 卓越绩效S――每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样 优秀绩效A――几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工 良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定 有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求 那么如何识别出高潜力人才呢？根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13 分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。 四、 工作量分析和效能提升表 以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会， 要做劳务派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管， 根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更 关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运 营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。 五、 人才的买卖机制 这里分享一个比较成功的案例，叫做内部人才的买卖机制。某公司有 ABCD 四个业务部，每个业务部的岗位成员配置结构基本类似， 但是由于业务差异，导 致每个组织的不同岗位会有冗余，如何解决并快速在组织中发现人才呢？ 第一，把可标准化的工作全部标准化，可平台化的业务全部平台化，并且提 炼出标准，包括职级、用时、产出等等。 第二，允许部门与部门之间对人才进行买卖和短期置换。 女口，张三是A部门的，李四是B部门的，张三是个高级员工，李四也是一个 高级员工，但是B部门觉得张三其实比李四厉害。 他向A提要求说要置换，或者 是邀请张三过来，短期的劳动关系都划给 B,所有成本由B来给张三买单。置换 期结束进行做结算，并统计后台数据。 做了类似的操作后，我们发现张三这个人被频繁地借用。 那么问题来了，要 么是张三有一种能力是整个公司不具备的， 属于稀缺技能；要么就是张三的相对 能力，在这个层级极其优秀，以致于用这个级别的成本雇佣张三， 任何部门都觉 得占了便宜。那么，张三就必须要被升级、被加薪，从而让人才的非常规使用平 静下来。 通过类似的操作方式，非常容易准确识别出优秀员工的价值，更可以帮助优 秀员工快速到达能力匹配的层级并获得应有的酬劳， 也能充分识别高潜人才，为 优秀员工打开绿色通道。 长期进行类似作量的