人才的选用育留培训讲义.pptxVIP

1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11;12;13;14;15;16;17;18;19;职位评价系统七因素的比重 ;21;绩效管理目的;职业生涯;;;; 传统;公司战略目标;公司战略目标;;绩效管理系统中与的角色分工;32; 关键业绩指标;关键考核指标举例;;平衡计分卡的内容;平衡计分卡的内容;; 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立;可选择的财务指标;收益性 偿债性;一般经常用的学习/创新指标;43;44;45;46;47;48;业绩考核内容的主要组成部分;关键任务（目标）; 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞???力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统;绩效管理：目标设定 ;绩效管理：目标设定 ;市区营业部经理绩效计划示例;公关宣传部经理绩效计划示例;公关宣传部经理绩效计划示例;维护部经理绩效计划示例;维护部经理绩效计划示例;3K绩效考核大地图（部门层面） 财务类 客户市场类 内部流程类（职责） 团队建设类;3K绩效考核大地图（岗位层面） 岗位职责;62;制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课 并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 ;明确具体;’s 使用精确的、描述性语言 “3天内回答客户的问题” “第一季度20%时间用于测试设计 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单、有意义的衡量标准 “减少10%的预算”;小测验;;成本 单位成本 预算与实际之别 人为成本与销售额之比 时间 按时交货 新产品到市场的时间 单位产出额 响应时间;69; 行 业 对 比 法 () 历 史 数 据 延 伸 法 ;71; ; 目标;(时限)有时限性的； 确定目标完成最后期限和检查日期;75;绩效评估流程及方式; 真 实 情 况 ： 可 腾 出 多 些 时 间 给 自 己 。 你 可 以 早 点 回 家 或 把 时 间 用 来 为 所 要 处 理 的 问 题 寻 找 更 好 的 答 案 。 大 部 分 出 色 的 指 导 员 相 信 （ 但 他 不 可 能 证 明 ） 一 天 只 花 10 分 钟 的 时 间 辅 导 小 组 组 员 ， 往 往 使 他 们 每 天 额 外 多 出 20 分 钟 以 上 的 时 间 。 辅 导 小 组 组 员 可 磨 练 指 导 员 建 立 有 效 人 际 关 系 所 需 的 技 能 。 公 司 组 织 更 稳 固 。 如 果 你 打 算 长 期 在 公 司 任 职 ， 协 助 培 养 你 的 同 事 显 ??? 是 值 得 做 的 事 情 。 更 有 趣 。 在 与 指 导 有 关 的 小 组 工 作 的 人 往 往 做 得 更 开 心 。 更 强 的 部 属 队 伍 。 如 果 你 帮 助 他 人 ， 他 们 也 会 倾 向 帮 助 你 。 如 果 你 想 为 成 领 导 ， 要 记 得 每 个 领 导 均 需 要 随 员 队 伍 。;真 实 情 况 ： 重 要 的 指 导 技 巧是询 问 和 聆 听。 譬 如 出 色 的 指 导 员 往 往 可 掌 握 有 效 发 问 的 技 巧 。 受 指 导 人 士 则 可 透 过 指 导 员 问 他 们 “ 某 一 项 工 作 做 得 怎 么 样 ” 而 学 到 比 人 家 告 诉 他 们 “ 这 里 你 做 错 了 ， 下 次 你 应 该 这 样 做 ” 更 多 的 东 西 。 大 部 分 人 士 认 为 指 导 员 的 工 作 只 是 向 受 指 导 人 士 提 供 建 议 。 事 实 上 ， 提 供 有 深 刻 见 解 的 反 馈 只 是 指 导 员 工 具 包 里 面 的 一 个 工 具。;真 实 情 况 ： 更 了 解 自 己 。 指 导 员 并 不 仅 仅 把 注 意 力 在 受 指 导 人 士 身 上 。 事 实 上 ， 好 的 指 导 员 都 有 很 高 的 自 我 意 识 。 此 外 ， 指 导 工 作 并 非 十 分 艰 巨 和 复 杂 。 我 们 大 家 都 有 基 本 技 能 ， 可 是 我 们 大 部 分 都 由 于 心 理 上 的 障 碍 ， 老 是 不 能 好 好 地 把 技 能 应 用 。;真 实 情 况 ： 最 佳 的 指 导 方 式 可 以 是 小 剂 量 地 提 供 。 很 多 人 相 信 指 导 需