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人力资源专题案例 培训开发 丽嘉--卡尔顿：“倒数七日”培训 公司背景 1898年，凯撒•丽嘉结束了瑞士牧羊人的生活，移居巴黎，在城里最高级的几所酒店、 餐馆打工之后，最终创办了以自己名字命名的豪华酒店， 实现了自己的夙愿。一年后， 他又 在伦敦创办了卡尔顿酒店，为最终创立丽嘉 --卡尔顿酒店集团打下了基础。 在经历一次经济大萧条和两次世界大战后，许多豪华酒店纷纷倒闭。 1983年，总部在 亚特兰大的强生公司买下了丽嘉--卡尔顿在北美地区的商标权， 多亏一位富有的房产商慷慨 相助，才使波士顿的一家酒店得以幸免。 1997年，万豪国际收购了丽嘉--卡尔顿，将其作为 附属经营公司。到 2000年底，丽嘉--卡尔顿已主要成为管理公司，经营着全球 38家酒店和 娱乐场所，并且拥有 10处地产的少数股份和三家酒店的全部所有权。 “倒数七日”培训 作为一家在全世界范围内不断扩张的豪华酒店， 如何让每一家新酒店的“酒店软件”迅 速达到豪华酒店的高标准，对于其它酒店而言或许是个难题，但丽嘉 --卡尔顿有他自己的一 套方法，那就是著名的“倒数七日”培训。 Leonardo Inghilleri是一家丽嘉--卡尔顿酒店的人力资源副经理， 他曾这样解释倒数机制 后面的原理一一我们通过一个非常缓慢的介绍过程将员工与公司的使命结合起来。 实际情况 是，作为一个成年人，只有当情感上产生重大变化时你才会改变自己的行为， 否则你就不会 改变。当你雇佣某人开始一份新工作时， 给与他们一次重要的情感体验， 他们才会注意和接 受行动上的变化。 第一天：向新员工介绍 第一天，新成员加入他们所属的部门，参加酒店门口所谓的“动员会” 。每个小组举着 标语喊着口号，竞相比着谁的声音响亮。 炊事员向来最具优势， 他们用锅碗瓢盆打着响亮的 节奏，常常压过“打扫房间，打扫房间”的呼声。经理们从队伍的一头跑到另一头，制造热 烈的气氛，甚至还有经理在铺了地毯的车道上打起侧手翻。 在几轮高呼“ D-C-Ritz，D-C-Ritz ”的高潮之后，员工们终于走进大楼。当他们走至一 楼的舞厅时，响起了热烈的掌声，还夹杂着一声声 “欢迎你们”、“你们能加入我们真感到荣 幸”、“很高兴在这里见到你们” ……，站在楼梯两侧的经理们正向他们表达着诚挚的欢迎。 人们集中在最大的舞厅里，与大屏幕相连的录像机同时播放整场实况。 在介绍完相关人群后， 总经理向全体成员发表讲话，诠释了作为一个高水准服务公司的经营理念一一我们是为淑女 和绅士提供服务的淑女和绅士，并且传达了丽嘉 --卡尔顿以高水平开业的重要性。最重要的 是，让新员工第一次接触到了丽嘉 --卡尔顿的黄金标准，并知道丽嘉 --卡尔顿的二十条基本 守则。 最后，新员工观看录像。 录像的前一段是一些领导讲述酒店的历史、理念及价值观，后 一段记录了丽嘉--卡尔顿发展的里程碑，其中包括他们所获得过的奖项和他们新开的酒店。 第二天：部门展望会议 第二天，每个新员工被介绍到他所属的部门。总经理以询问他们“一年内想成为什么” 作为每个部门展望会议的开始，回答总是不变的“想要最好” 。经理们开始启发什么是“最 好”，对于每个领域来说，“最好”的内涵不同。丽嘉 --卡尔顿提供的不仅仅是房间和餐饮， 而是服务，一种让客人感觉良好的服务。 第三至第七天：技能训练 在接下来的五天，酒店的管理团队、培训专家和经理们会在早晨六点会面， 回顾一天的 培训活动，并解决出现的任何问题。员工每天早晨八点半来到经理面前时， 会得到经理的“热 烈欢迎”；每晚结束培训时，会得到丽嘉 --卡尔顿传统的“祝你好运”的问候。每天的培训 活动就在这样的氛围下，有条不紊地进行。 在第三和第四天，员工接受穿戴制服、 仪表仪容方面的培训， 还能接触每日的整顿队伍 过程。所有员工有机会参加关于预期及处理顾客需要的会议。 员工对自己工作领域内的总体 定位有了大致的概念，接受了安全知识，还要观看一些产品展示。 在第四天，所有员工学习“处理顾客难题”的标准程序。在训练中，他们学会怎样从常 规工作中立即离开，帮助顾客解决问题，用他们的能力找到合适的处理方法， 以及怎样与相 关部门联系进一步解决问题。 倒数七日的最后三天进行部门技术训练。 员工轮流到位，穿上整套制服，模拟在顾客前 工作。法人督导委员会监督从客房到餐厅每个模拟过程，按照丽嘉 --卡尔顿严格的要求，在 服务的每个环节寻找错误。 第八天：动员会 在倒数七日与盛大开业之间的那天，员工们穿着便装，参加丽嘉 --卡尔顿长达两小时的动员 会。动员会总结七日来的培训，并对未来提出要求和希望，每个员工将满怀信心地等待投入 新的工作。 西门子 很多公司在碰到难题时，会花重金到外寻求管理顾问的帮助，西门子却不这样，他相 信“员工是公司内的企业家”，有问题让员工自己解决