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人资管理拒绝花瓶 每个企业的资源都有稀缺性，包括最基础的人力资源。人力资源管理的核心目的就是要让 资源效率最大化或者尽可能最大化。 和外企相比，中国企业的人力资源牌并不好； 和大企业 相对，中小企业的人力资源牌也不好。作为企业员工或人力资源管理者而言， 不是从一个模 具中诞生的工业品，每个员工有每个员工的优势和特点， 每个管理人员有每个管理者的专长 和风格，既不能寄希望于有完美的员工，也不能寄希望于有全面的管理人员。 因此，在现实的企业中，很多企业在人力资源管理方面，尤其是 四定”方面（定事、定 人、定岗、定编）上仍存在不少问题：有的企业人员过剩，大量冗员不但没能给企业带来应 有的效益，企业一面大声呼喊没有人才， 另一方面却将很多有才能的人闲置起来， 反而成了 累赘；还有一些企业人员散漫， 工作松弛，生产效率低，在企业管理当中岗位设置倒是很全， 看上去很像大公司的样子， 可主要出力的人整天忙死， 其他人都闲死；更多的是人力资源管 理不够完善，部门设置重叠，打肿脸装胖子， 无法提高员工积极性。人力资源管理的规划与 实施中看不中用，成为看上去很理想化，很美的 花瓶”。 因此，就很多企业的人资管理来讲，越是牌不好，就越需要更用心，在企业当中各个岗 位的人员设置一定要合理科学， 这样才能让企业长期稳定的发展下去， 也只有这样才有可能 在竞争中取胜。 人员设置的误区及障碍 人员设置是企业人力资管理管理工作中的一项基础性的工作，它涉及企业任务目标的落 实、人力资源的有效配置，既可以提高企业效率， 也可以有效降低企业的管理成本。即使是 这样，仍有很多企业的管理者在人员设置工作中走入误区。 1、 标准盲目 一刀切”：和人力资源管理的其他模块一样，人员设置工作往往因为企业的 差异性导致没有固定的模式，哪怕是同一发展阶段的同一行业的同类型企业， 他们的人员设 置往往因为企业内部流程、 设备状况、人员素质，甚至是企业文化的差异而导致所应采用的 标准也千差万别。有些企业的管理者为了便于人员设置方案的执行， 平衡内部利益，采用了 简单的一刀切”方式。不分部门，不分岗位，不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行 调整，最终的结果只能使人员设置工作无疾而终。 2、 孤立苦撑 轻长远”：许多企业在做人员设置，定编定岗工作时，一味认为，人员设置 工作是企业人力资源部门的工作，其它部门不懂也不参与，人资管理部门只得孤立，苦撑。 面对众多的岗位、复杂生产（或服务）流程，单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可 行的方案几乎是不可能的。并且，人员设置工作因为其影响因素复杂、 多变，但是有些人力 资源管理者往往是过分强调了现状而忽视了企业的长远发展。人员设置的目的是实现 人、 岗、事”三者之间的合理匹配，以达到 事得其人、人尽其材，人事相宜 ”的目标。 3、 强制割裂 大裁员”：人员设置是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中 的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。 很多的人力资源管理者往往将 这两项工作割裂开来， 认为先有岗位才有编制， 在考虑人员设置方案时， 单独的考虑其中一 项工作。同时，人员设置是随着企业的发展和壮大， 管理者对原有岗位和职责的梳理和再分 配，在不少企业的员工和部门主管看来， 人员设置就是要裁员，压缩编制， 很多岗位承担的 职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配， 导致组织效 率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。 步步为营，重塑岗位分析 随着企业发展，企业用人制度上自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。作 为企业，尤其是人力资源管理部门， 应步步为营，细化岗位分析流程。岗位分析的成败对于 精品 文档 岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立健全都负有至关重要的 责任。 1、收集组织内部各成员每周发生的工作事项的频率及每次所需时间的原始数据，并根据 岗位问卷调查和一对一的访谈进一步确定岗位工作量的准确数据。 2、计算各个岗位平均每 周实际发生工作量的总时间占周工作总时间的比例及平均每周多出的工作时间。 3、根据实 际情况和准确工作量的评估，按照饱满的周工作量和工作时间来整合、设计岗位。 4、根据 部门的实际总工作量和工作时间 ，重构出理想的岗位数目和人员编制数目，实现人员设置。 这样，不仅会实现组织结构和工作岗位的再设计，而且也为做好全部人力资源管理工作 的基础，为人员调配、招聘及绩效管理等做了铺垫。可以说，岗位分析是连接组织宏观规划 和微观管理的重要纽带。 通过岗位分析，明确了岗位职责和要求、 工作权限和环境、任职资 格以及部门和岗位的衡量标准。 编制准确的岗位说明书， 为员工的合理调配，招聘标准、培 训内容、薪酬设计、绩