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《发现利润区》读书笔记 以客户和利润为中心的思考方式: 1、 客户最看重什么？ 2、 在何处可以获利？ 3、 如何在该处获得市场份额？ 企业设计（业务设计）四个要素: 1、客户群的选择：确定公司所选择的目标客户群 2、价值的获取：公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报? 3、战略控制：公司保护自己的利润流的能力。这里要答复这样的问题：客户为 什么应向我们购置？为什么客户必须向我们购置？ 4、业务范围：公司从事的经营活动、提供的产品和效劳。需要答复的问题：我 在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现 战略控制? 表1.1企业设计的要素 要解决的问题具体内容 要解决的问题 具体内容 1.客户选择我希望对哪些 客户提供 1.客户选择 我希望对哪些 客户提供效劳？ 我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可 以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？ 2 .价值获取我将如何获得 盈利？III如何为客户创造价值，从而获取其中的一 个 2 .价值获取 我将如何获得 盈利？ III 如何为客户创造价值，从而获取其中的一 个局部作为我的利润？我采用什么盈利模 型？ III 3.产品差异 化/战略 控制 3.产品差异 化/战略 控制 我将如何保护 利润流？ 4.业务范围 我将从事何种 经营活动？ 为什么我选择的客户要向我购置？我的价 值判断与竞争对手有何不同？特点何在？ 哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争 对手的力量？ 我希望向客户提供何种产品、效劳、和解 决方案？我希望从事何种经营？起到何种 作用？我打算将哪些业务进行分包、外购、 或者与其他公司协作生产？ 以客户为中心的企业设计： 常规的市场研究试图分析所有的事情。战略性的、以客户为中心的思维仅是探索 客户的前两个、或前三个最重要的偏好，从而发现一种满足这些偏好、带来可观 利润的时机。 以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调 查人员的眼光。以客户为中心的管理人花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查 报告。 传统价值链： 从资产与核心能力开始 资产/核）投入，原心能力 /材料产品/ 资产/核）投入，原 心能力 /材料 产品/效劳〉销告渠道 客户 现代价值链: 从客户开始 客户偏好）销售渠道〉产品“岸原〉 以客户为中心的思维将价值链完全颠倒过来，客户成为第一个环节，后面的各个 环节均以客户需要来驱使。管理人应当思考：①客户的需要和偏好是什么？② 何种方式可以满足这种需要和偏好？③最适合于这种方式的产品和效劳是什 么？④提供这些产品和效劳的投入要素和原材料是什么？⑤使用这些投入要素 和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？ 不要把时间用在那些喜欢你的客户身上，应当找到那些需求最甚、最不满意、对 明天最有见解的客户。 客户偏好： 任何产品或效劳的价值都表现在，满足某种客户偏好的能力。简单地说，客户偏 好（是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在此处得到这种物 品时，他将转向别的供给商。 决定客户偏好的各种因素 购置准那么— I客户情绪二＞\ I客户再好〉\ 客户权力 〉r r \ T ,上 \ 信毒=/ 客户\销售\产品/\投人 :— / 偏好/渠道/效劳/原材料，心能力/ | 购置时机 〉〉 L 1一二二 LL / |购置行为 〉/ y/ I客户系统经济笔/ 客户系统经济学： 客户系统经济学包括客户购置与使用这种产品与效劳所支付的金钱、时间和困扰。具体包括：为购置产品与效劳支付的货币；产品的使用费用，存储费用和处置费用；还包括 购置时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。 做出100%准确的预测是不可能的。60%-70%准确的预测已经十分重要。使用客户群当中一 个很小的子集，比方不高于全部客户的2%-3%,便可以做到这一点。 以客户为中心的观念将根本地改变公司的销售活动和价值链。销售的对象将从产品（这是大 量的）转向解决方案（这将难于设计）。公司的经营目标将从“做所有的事情”或“做我 们能做好的事情”转到做“客户感到重要的事情”和“做自己最擅长的事情”。外购其余的 产品，或找到合作伙伴共同提供这些产品。 1 客户解决 方案模型 通过了解客户如何购置和使用产品，然后寻求方法来帮助客户 克服遇到的困难。关键点：客户忠诚 2 产品金字 塔模型 根据客户收入和偏好的差异，我们可以建立一个产品的金字塔： 在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价 位、小批量的产品。 虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品（防火墙 产品）仍具有重要的战略作用，阻止竞争者的进入，保护该公 司在金字塔顶部产品的丰厚利润。 斯沃琪 手表 荣耀手 机低端 产品 3 多种成分 系统模型 生产和销售系统分成假设干个子