如何确定绩效考核主体和考核对象.pdfVIP

如 何 确 定 绩 效 考 核 主 体 与 考 核 对 象 讲师：曹子祥 一、考核对象 1. 常见的考核对象 通常情况下，考核对象从以下几方面来划分： 第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评对 象，但考核要循序渐进地展开。 第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属签 署绩效合同。 第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部门 经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化。实施一段 时间后，再推行下去。 第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然后 往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与岗位，然 后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人力资源、财务等） 进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或分管副总裁，二是事业部 业务单元的总经理或对应的一些部门，也就是上司和服务对象。 2. 特殊考核对象 民营企业董事长（兼任总经理） 通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大股 东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“ 总经理 ” 这个职位，而不是这个人。 总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对积 极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。然而，很多 身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经理工作的缺位， 给企业带来一些问题。所以，公司一定要基于总经理身份的清晰对其进行考 核，最好用一份章程来规范这三种身份的责权。 国企董事长与总经理 通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由 国资委 或上级 集团 来考核，考核指标事先确定好。如果考核指标正确，就按部就班地分解 或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符合国资委或上 级集团要求的，二是符合企业实际情况的。 部门 当部门作为考核对象时，部门长（如部长、经理、总监等）分数的处理 方法有三种： 第一，等同。把部门的得分与部门长的得分等同，这是一种相对简单的 处理方法，但前提是该部门较小，部门长本人对整个部门的影响较大。 第二，权重切分。部门长本人的考核分数与部门的考核分数分别占一定 的权重，共同作为最终考核结果的组成部分：部门长考核分数＝个人分数× 权重（如 30% ）＋部门分数×权重（如 70% ）。 第三，个人得分×部门得分。 当部门作为考核对象时，部门内其他员工分数的处理方法可以是“个人 得分×部门得分”。 二、考核主体与权重 1. 考核主体 常见考核主体 常见的考核主体有两种，一是 上级 ；二是服务对象，即 内部客户 。 其他考核主体 其他考核主体主要包括以下几种： 本人考核就是自己给自己打分，目的是让员工对自己有清晰的认识。 上级给员工打分要客观、公平。 上级的上级给员工打分有两种方法：一是安排权重，如员工上级打分权 重是 70% ，上级的上级打分权重是 25% ，本人打分权重是 5% ；二是直接在 原有的打分基础上做出修订的范围， 如可以在 20% 的范围内进行修正。 上级 的上级对员工打分的作用有三个：一是起到监督效果，二是了解下属各部门 之间横向的情况，三是统筹各部门打分严谨程度。 在实际操作中，有时不是通过上级的上级进行考核，而是通过专业的职 能部门给员工打分，如人力资源部、战略管理部、企划部等主管部门，起到 综合平衡的作用。 2. 考核权重 纵向考核 常见的权重安排是本人打分占 10% ，上级打分占 70% ，上级的上级打 分占 20% 。 横向考核 上级的上级在原有打分结果的基础上，做总