房地产企业运营管理体系构建与多层级计划的制定、执行、考核.pptxVIP

房地产企业运营管理体系构建 与多层级计划的制定、执行、考核;课程目标;目录;第一章 如何理解房地产企业运营计划管理;第一节 房地产企业管理的三个层次;运营(Operations) 是创造和提供产品 和服务的过程，是一切组织的最基本职 能之一。 运营管理(OM) 就是对创造和提供公司 基本产品和服务的各个系统的设计、运 行和改进。《Operations Management for Competitive Advantage》 （即是对企业价值链各个系统的设计、 运行和改进）;;;第四节 选择和建立房地产企业运营平台;;1、活动定义 （确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS） 。） 2、活动排序 （识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。） 3、活动资源估算 （估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。） 4、活动持续时间估算 （估算完成各计划活动所需工时单位数。） 5、制定计划表 （分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。） 6、计划执行与控制 （控制项目进度表变更。）;第二章 怎样搭建房地产企业运营计划管理体系;第一节 确立房地产企业战略和经营目标;（一）成本业绩评价时期 （19世纪初一20世纪初） 早期简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 （二）财务业绩评价时期 （约20世纪初一20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 （三）经营业绩评价的创新时期 （20世纪90年代——） 德鲁克以改革为核心的观点 霍尔的“四尺度”论 卡普兰和诺顿的综合计分卡 克罗斯和林奇的等级制度;（一）杜邦分析（ROE） 净资产回报率（Return of Equity） = 净利润/ 净资产 =（净利润/ 销售收入）× （销售收入/ 净资产） =（净利润/ 销售收入）× （销售收入/ 总资产）× （总资产/净资产） = 净利率× 周转率× 1/ （1- 负债率） （二）财务公式分析（EBIT等） （三）经济增加值分析（EVA） EVA（ Economic Value Added） = 税后净营业利润 - 资本成本 = 销售额 - 营运费用 - 税收 - 资本成本;;;财务层面;公司指标 （平衡计分卡）;项目目标;计划级别;;计划级别;第一节 项目计划编制的基础 — WBS 第二节 项目各阶段重点工作与成果的工作分解 第三节 项目计划编制的逻辑匹配与各部门工作协同 第四节 项目计划编制的资源与时间估算 第五节 项目计划编制的规范要求;;一．论证阶段工作分解;论证阶段的主要工作和成果 论证阶段主要工作的逻辑关系 论证阶段工作分解结构;第二节 项目各阶段重点工作与成果的工作分解;第二节 项目各阶段重点工作与成果的工作分解; 分项计划名称;;第四节 项目计划编制的资源与时间估算;第四节 项目计划编制的资源与时间估算;一、项目计划编制的相关责任人;第五章 房地产企业多层级运营计划要点分析;公司总部控制的节点 区域公司控制的节点 城市公司控制的节点;第二节 项目开发各环节的重点专业计划内容要点分析;第三节 房地产企业多层级经营计划要点分析;（一）公司年度经营目标 财务类、资源类、开发类 、客户类、组织类 （二）公司年度经营目标的分解 销售回款、现金流、土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积、关键岗位 （三）实现公司年度经营目标的行动计划 平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划 （四）各项目开发计划（一级关键节点）汇总;（一）部门年度经营目标 公司年度经营目标中职能部门主责目标，及职责指标。 （二）年度职能主责目标的分解 如：土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积 （三）实现部门年度目标的行动计划 部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划 （四）各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总;（一）各项目计划（二级节点及三级主责节点）及汇总 （二）部门月度的目标分解和行动计划 部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标 的分解和行动计划的月度体现。 （三）月度的配合任务计划 （四）月度的临时任务计划;计划内容;第一节 保证计划执行的基本方法 第二节 常见的几种计划监控方式 第三节 正确进行计划的动态调整 第四节 控制影响计划执行的重点业务环节;一、计划分解与落实;二、计划节点跟踪及结果反馈;一、各类计划管理报告;二、运营会议制度;1、OA系统 2、ERP系统 3、项目管理信息系统;1、掌握最新情况 2、查看一手资料 3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性;第三节 正确进行计划的动态调整;第三节 正确进行计划的动态调整;第