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怎样做好绩效考核工作 全员考核 绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而 达到提高组织绩效的目标，所以全员考核十分必要。 考核由对部门考核和对人员考核组合而成 考核组织绩效比考核个人绩效更重要，因为个人绩效提高的目的是组织绩效的提高。从团 队意识考虑，个人绩效应该与组织绩效紧密挂钩，所以绩效考核应该由对部门考核和对人员考 核组合而成；同时部门绩效评价的结果可以修正个人绩效评价结果。 多角度考核 评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工 作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评 价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外 部人员）为辅的考核方式。 多角度考核设置考核主表和副表。主表考核者与被考核者必须是直接上下级关系，只有一 份；副表考核者可以是指定的任何岗位，可以有多份。主表和副表之间通过设定不同的权重以 体现各考核表的影响度。 考核周期的设定 绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，设定考核周期为 多少才合理？是年度、季度、月度、还是其它？答案是针对企业不同的情况采用不同的周期。 如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目 的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短， 一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核 相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。 考核内容设计 考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情 况确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这 么做。通过企业关键业绩指标（KPI）方式是比较有效的。KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART 原则。SMART是表示：S代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度 量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现 实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限，注重完成绩效指标的特定期 限。 不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格 从KPI方式可以看到，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格，而如何只按业务部 门、职能部门、管理岗位、销售岗位、技术岗位等分类设计考核表一定会带来不佳的效果。 绩效面谈 绩效面谈要达到的两个目标，即：一是主管把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和主 管共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步 骤，主管一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种下属比较容易接受的方式进行。 评价结果修正 由于大量绩效指标不是量化的，所以主管的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量 减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种： （1）职能部门直接对某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。 （2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。 （3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于 部门得分。 考核结果统计分析 人力资源部人员和企业各级主管应在每一次绩效考评结束后对整体考评结果进行统计分 析，统计分析工作可以按横向和纵向进行。横向分析是部门得分与部门平均得分比较、员工得 分与全公司、本部门或本岗位员工的平均得分进行比较；纵向分析是公司、部门或员工的考核 结果与以往的结果进行比较；通过比较，寻找绩效提升或下降的原因，供公司、部门主管或员 工参考。