10大企业家的接班人战略，总有一种适合你.docxVIP

10大企业家的接班人战略，总有一种适合你 在民营经济日益活泼的当下，家族传承已经成为绕不开的现实问题，包括 很多中国领袖级的企业家，在接班人的问题上都有各自的布局和忧虑。而 比照欧美日等家族企业的传承特点，中国的民营企业在传承方面，还有很 长的路需要走。河北大午集团创始人孙大午认为，培养的接班人，他不是 竞争出来的，是老板看上的，而且培养接班人不可能去培养一个坏人，一 定是要求他做个好人，而恰恰好人是不能接班的。那么哪些人才能接班 呢？好人中的坏人，坏人中的好人，才能够当企业家。但是哪个当父母的 培养自己的孩子学坏呢？可是不懂得“坏〞这些东西，也就无法接班。企业 总要有最终责任人，要始终有人愿意对企业负最后的责任。而“私企立宪〞 最终将走向一个目标：产权清晰而不变更。那么，接班人是谁已经不重要 了，靠权力制衡机制选拔优秀人才来保障企业的持续开展，这是最重要 的。 一、领袖级企业家的传承思虑 任正非：家族成员决不进入接班人序列 家族成员有四个人在华为上班，但他们仅是一个职业经理人员，决不会进 入接班人的序列。华为有近7万的员工，他们将集体决定公司的命运，怎 么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为从创立那一天起，确立的路线 就是任人唯贤，而不是任人唯亲！创业之初，我自视自己能力不行，才选 择了任人唯贤。 华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的 高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场 格局的视野，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封 的能力。 张瑞敏：接班人不能集权力于一身 对于海尔将来的继承者，要做到像我这样获得大家的支持会比拟困难，这 么大的企业，如果集权力于一身，无论是谁，都很难做好。所以我要把海 尔变成一个生态圈，分成很多有活力的小企业，大家都有自主权。我觉得 这么做的风险比整个一个大企业要小得多，不管谁做领导，企业的运营都 不再取决于个人，而是取决于机制。 我觉得CEO的角色不会是协调者。以后的企业组织应该像美国的联邦那 样。美国各个州都有很大的权力，美国政府的权力是每个州让渡给它的。 企业的CEO也是这样，他的权力只是每个小的经营体让渡给他的权力， 让渡权力的原因是作为一个整体可以更快、更多地吸引资源。就像海尔吸 引了全球的资源，但它并不是把这些资源派发出去，而仅仅是提供了一个 平台。 柳传志：选接班人就像选太太，既漂亮又爱我 选接班人就像选太太，要符合两点：一要漂亮，二要爱我。漂亮，意味着 能力超群，是谓有才；爱我，意味着认同企业文化和创业领袖，是谓有 德。所以能在联想担当重任的一定是德才兼备的人。有德，就是要忠诚于 联想的事业，保证联想的利益；有才，就是要有卓越的领导能力，能够在 企业独当一面。直至今日，德才兼备仍然是联想的选人之道。 我对继承人问题的路线是巴菲特的路线。巴菲特说他把遗嘱提前宣布出 来，就是为了给考察接班人留出时间，还有时机可以调整。到最后的时候 才宣布谁来接班的方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压在了 后面接班人的身上。 我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一 个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国有公司的老板除了这一条 以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大, 但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮〔相当于能力强〕 但不爱我，那又有什么用？ 马云：选接班人不能搞“跑马选帅〞的老路子 关于接班人，我们公司的想法是，这样的意识一定要有。生儿子一定是年 轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子，生出的儿子不一定好，因为 你已经没有力气了，你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不 行，还可以再生两个儿子，你今天还有时机。所以你们今天要早一点培养 一班人，跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累，人家该走就让他走。 第一企业对于寻找找接班人需要非常重视，而且及早考虑，趁着最年轻、 最年富力强的时候进行，就像准备生孩子一样；第二转变思维，不将这一 问题看作是老板选帅，不搞“跑马选帅〞的老路子使得团队内部鹊蚌相争。 而是让团队找出他们心目中的领袖。 选接班人的实质是选一个接班的班子，如果说这个人已经被确定为CEO 的时候，我会给他一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个 月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代 他，有三个人的名字，这三个人会由董事会跟他一起去共同培养、去发 掘。 王健林：接班人培养不出来，会在市场竞争中自然而然产生 接班人是培养不出来的，而是在市场竞争中自然而然产生，谁将来胜出就 用谁。关于接班人，我没有特意的安排，而且我也从来不赞成培养接班人 这个说法，万达的组织当中就能够发现最优秀的接班人是谁，万达现在有 一批40岁左右的高层