组织结构与设计教材.pptxVIP

;第6章 组织结构与设计;通用总裁;案例：CMP出版公司组织结构的演变; 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。;认识这一问题后，他们对公司组织进行了重组： 1、将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 ; 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。;讨论;第一 节 组织概述;组织概述;第二节 组织设计原则;二、组织的作用;三、组织设计的原则;1.统一指挥（管理）;案例：王厂长的等级链; 一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过5分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。;上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副??长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。;请思考：;3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。 这本是计划经理工作日程，但凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。 ;现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。计算机技术的发展， 使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。在有些情况下，严格遵循指挥链原则会造成组织僵化，妨碍组织取得良好业绩。 权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要。 ;2.分工明确（工作专门化）;亨利·福特;劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性（无聊、疲劳、压力、低生产率、低质量、常旷工和高离职率等）会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。;3.权责对等;职责(Responsibility);4.层幅适当;最有效率的管理幅度取决于;5.集权与分权;组织中的集权与分权因素：;判断集权与分权程度的标志;过分集权的弊端;西尔斯在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。 蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。对自己辖区内的问题反应快于公司总部的高级主管，处理方式会更得当。 IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单