第3章_企业战略计划与市场营销管理过程.pptxVIP

第三章 企业战略计划与市场营销管理过程　; 第1节 企业战略及战略计划过程 第2节竞争性市场营销战略 第3节 市场营销管理过程 ;　 　　　　战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 　;一、战略、战术与逆向营销;8/25/2021;　平型关之战　;战略与战术的区别;逆向营销实战例证 ;企业战略的层次;企业战略的重要性; 中国企业的流星现象 开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。 昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息。 号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。 集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太 阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。 民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了;国际长寿命著名公司;国际长寿命著名公司;国内企业流星现象的原因：;二、战略计划过程 战略计划过程．又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。 换言之， 战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤:;德鲁克关键五问题;（一）规定企业使命;;●Kmart凯马特公司 我们的使命： 凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。;企业 使命;（三）选???竞争战略; ;（四）安排业务组合（现有业务的战略分析）　 　1、战略业务单位的划分 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 一个战略业务单位具有如下特征： 它是单独的业务或一组有关的业务； 它有不同的任务； 它有其竞争者； 它有认真负责的经理； 它掌握一定的资源； 它能从战略计划得到好处； 它可以独立计划其他业务 　 2、战略业务单位的评价 　　（1）波士顿咨询集团法 　　（2）通用电气公司法;维珍（Virgin）的战略业务单位;20% 10% 0;相对市场占有率计算示例;瘦狗类业务 低增长-低份额 低利润潜量; 高 销 售 赠 长 率 低 高 相对市场占有率 低;2、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）资源分配决策 ; 业务力量;GE法较BCG法有较多的优点:;战略计划过程-（四）制定新业务计划 通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口，称之为战略计划缺口。企业的决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。 如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有。关键要分析有否“战略计划缺口”。 ;1、密集增长 ——企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会。 　　　　;星巴克的密集式成长战略;2、一体化增长 ——企业的基本行业很有发展前途，且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，增加控制，扩大销售。 形式：（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化;制造商;3、多元化增长 ——企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。;“格兰仕启示”之一： 先做专，再做多，做多也只做相关多元化;运用多元化增长战略的注意事项;;案例 双汇与春都：不同的战略，不同的结局;;双汇依靠“多元化战略”的成功 ;2． 双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。 如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条