360度绩效考核本地化案例：柳桥经验.docVIP

360度绩效核查的当地化案例：柳桥经验 360度绩效核查的当地化案例：柳桥经验 360度绩效核查的当地化案例：柳桥经验 360度绩效核查的当地化案例：柳桥经验 一、?企业介绍 　　浙江柳桥羽毛有限企业，柳桥企业旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全公民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，企业旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥素来致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理改革。年初组建人力资源部。 　　二、?方案背景 　　经过半年多的研究与融入，人力资源管理的改革从边缘逐渐切入核心。企业老板提出了年关奖如何分配的现实问题。由于企业缺少目标管理的基础，人力资源部提出将年关奖划分为两部分：上半年年关奖，占总包的30%；下半年年关奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效核查，下半年建立KPI系统。 　　360度核查在柳桥企业算是新见解。诚然企业老板支持360度核查，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是碰到了思疑，支持和反对的声音各占一半。有一种见解认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”组成的工作表现，不过是对员工工作行为的核查，其实不能够完好反响员工的工作结果。第二种见解认为，打分是主观谈论，缺少公正性。第三种见解认为，若是真的要进行360度核查，必定要象“超级女声”相同，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选纲要有代表性和公正性。会议最后决定进行试点，要求人力资源部依照上述思路，重新拟订方案。我们感觉到推行这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟订新方案也显露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有依照内部客户的需求，依照这个企业的实质，走一条别开生面的创新道路，去建立一种当地化的推行方案。　　　三、?方案思路 　　经过几天的思虑和谈论，我们拟订了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土方法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委本源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个本源2名。在每个本源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述以下： 　　（一）?评估指标： 　　评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经企业经营班子谈论，确定四个维度的权重分别为：55％、20％、15％、10％。 　　（二）评估流程  序号? 环节 ?内容 ?责任人员 1 确定核查规则 上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团 经营班子 2 召开经营班子会议，抽签并谈论确定评委团名单 在每一本源中“抽签”，并最后谈论确定评委团名单 经营班子、监察审计部 3 组织推行核查 人力资源部应组织安排核查活动，将《工作表现核查表》（附件1）下发到评委团成员手里，打分 人力资源部 4 上交核查表格 请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部 评委 5 ?统计 对上交表格进行统计 人力资源部 6 反响 将统计结果提交至总经理 人力资源部 7 调治权限 有权对初步核查等级进行调整，但比率应控制在10%以内 部门经理经营班子 　　（三）评委团确定原则 　　评委团成员的确定本着“谁认识谁核查”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个本源产生评委团8人。如： 　　1、总经理的评委团本源： 　　上级：1人（董事长） 　　同级：在5个副总之间抽取2人 　　下级：在部门经理中抽取2人 　　相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人 　　2、副总级的评委团本源： 　　上级：2人（董事长、总经理） 　　同级：在5个副总之间抽取2人 　　下级：在部门经理中抽取2人 　　相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。?　　3、经理级的评委团本源： 　　上级：2人（在经营班子中抽取） 　　同级：在部门经理中抽取2人?　　下级：在其本部门手下中随机抽取2人 　　相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。 　　会议由监察审计部经理公证 　　（六）填写打分表格　　　由评委团成员填写《工作表现核查表》（附件1），进行谈论打分。 　　（七）核查结果 　　核查总分X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分） 　　（八）核查结果应用 　　将企业年关奖的30%与此次核查结果挂钩。对此次核查结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。