360度绩效反馈在中高管理层应用.docVIP

360度绩效反响在中高管理层的应用 360度绩效反响在中高管理层的应用 360度绩效反响在中高管理层的应用 360度绩效反响在中高管理层的应用 由于360度绩效反响拥有全员参加管理、信息收集对称、能分别管理者平常管理压力等特点，很快被我国企业作为主要的核查管理方法之一。但是，经过几年的实践，人们发现，它的收效其实不是当初希望的那样理想。比方，360度绩效反响经常造成企业的人际关系紧张。其余，该核查方法还经常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁琐等缺点。因此，有人称360度绩效反响在中国“不伏水土”。但依照我们的咨询实践发现，360度绩效反响完好能够成为企业核查中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与核查沟通是成功应用360度绩效反响的要点。下面，我们经过一个咨询案例讲解如何正确设计与使用360度绩效反响。 一、案例背景 我们的客户是国内一家产先的高科技企业企业，主要从事网络产品的分销，总部位于北京，分支机构遍及全国。企业的销售人员，经过几年的摸爬滚打，好多被提升到经理岗位。 但是，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，诚然被提升为经理，依旧沿用过去单打独斗的销售方式，要么对手下疏于管理，要么严格控制，不给手下喘息的自由。在销售部，员工流失率开始静静增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增加开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，企业高管层越来越认识到不能够可是以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行核查，应该引入更多的管理方法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。 依照客户的详细需求，我们建议在其销售部引入360度绩效考察方法。这种方法曾被国内外好多企业采用(包括世界出名的投资银行摩根士丹利企业)，但使用收效却大不相同。为了保证本次360度核查能达到预期目的，真切成为管理者一个有效的管理工具，我们在问卷的设计、沟通及使用上亲近结合了客户的详细情况，并参照了国内外企业在绩效管理方面(包括360度核查)的经验与教训。 二、解决方案 1．明确核查目的 在设计核查方案之初，我们对本次核查的目的就恩赐了明确说明，即本次核查旨在为销售部经理人员的能力与发展供应个性化服务，经过向这些经理们供应来自上级、同事、下级及自己评估结果的个性化能力报告，帮助经理们认识自己的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己(特别是发展自己的管理能力)。其余，经过评估盘点销售部经理人员的能力情况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养供应决策依照，并缓解企业高层管理人员的管理督查压力。 我们特别重申，本次核查不与奖金挂钩。由于360度核查一旦与奖金挂钩，可能会以致核查结果产生较大偏差，而失去核查的本来目的。从国际上的绩效管理实践看，绩效核查也不用然非要与奖金挂钩。对照之下，国内好多企业将核查当作了分配奖金的主要方式，这种做法值得商讨。 2．能力模型设计 有效的360度反响与能力模型的有效性是分不开的。好多 360度反响可是核查员工的行为表现，这样的核查结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。能力模型的设计要求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观掌握。我们参照了国际出名跨国企业的能力模型，总结了中国IT企业销售管理人员最需具备的20项能力，发现这些能力主要集中在三个领域(见以下图 )：① 专业涵养 (Professionalism)：指保证工作质量必定具备的能力，比方客户导向、责任、沟通能力等，专业涵养对企业管理人员的要求相对一致；②业务能力(Business Skills)：指创立高附加值产出必定具备的能力，如决策能力、逻辑能力等，业务能力依照管理业务的不相同而不相同；③领导能力 (Management Skills)：指作为经理有效管理手下的能力，比方支持手下工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面对的主要问题不相同而不相同。 有了基本的能力模型框架此后，还应该将能力要求以企业员工能够接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。我们的咨询顾问经过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、检查问卷解析等方式，为该企业每个被评估岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不相同层次、不相同含义的能力详细要求。顾问们力求做到尽量用企业自己的管理语言描述每一项能力，使能力拥有可衡量性和可操作性。 3．问卷设计 有了不相同岗位的能力模型， 360度绩效反响的问卷设计就完成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反响打分系统。工业心理学家们从前对360度反响打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和正确性至关重要。详细而言，打分系统的设计应该拥有以下的特点： ①打分系统应该简单、易懂