招聘选拔方法与技巧 课件.pptVIP

* * * * 杨振宁面试 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 面试过程：掌握主动 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事 善于用总结性的话语结束一个话题 善于用手势来中止话题 应聘者的提问集中在最后进行 面试人有效倾听的技巧 注意听应聘者表达的细节是否清楚： 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？ 善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？” 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？” 在倾听时要避免以下误区： 选择性听觉 打断应聘者 急于追问 主观臆断 判断应聘者回答问题的逻辑性 如何让应聘者多说 从熟悉的话题入手 话题与应聘者个人有关 由浅入深、由粗到细地挖掘 要求提供细节信息：“能否说细一点” 向前、向内延伸：“为什么” 向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看 刺激性问题 回答应聘者的疑问 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。 切忌为了吸引人才而自主做出承诺 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。 肢体语言观察技巧 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗? 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏 目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定 如何通过面试识别简历中的假信息 分析材料的逻辑性 用试探法询问学历的真假 用求证法询问专业课程 避免应聘材料的误导 避免面试误区 说得多，听和问得少 先入为主 像我 晕轮效应 引导性、倾向性表达 过程判断 观点分歧引发争吵 Ⅷ、基于实战的选才模式PBSR（Practice-based Structure-recruit) 以实战为核心的选才方法 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法： 现场操作法：一线岗位 角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法：DDI的综合实战测评 招聘选才的主要考察方式 面试 当众演讲 无主持的主题讨论/辩论 试卷考试 人才测评/测谎仪 现场操作法 角色扮演法/情境模拟法 案例分析法 体验活动法 评价中心法 分组活动竞赛法 如何考察“K/S/A” K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操 A的考察：行为面谈、评价中心、模拟 有关个性P的考察： 面谈 测评系统 背景调查 团队活动 识人七法 如何考察“P” 考察M与V： 面谈 背景调查 团队活动 八观六验 如何考察“M/V” 分组现场演练 招聘一个职位的人员 PDP： 精准招聘选才的优秀工具 五种典型的性格特质 Tiger权威导向重实质报酬 目标导向 Peacocks同理心强擅言语表达自我宣传 Koalas爱好和平持之以恒忍耐度佳 Owls喜欢精确重视专业性循规蹈距 Chameleons协调性佳配合度高团体的润滑剂 1. 组建岗位模组构建小组，分析目标岗位职责及其任职基本要求 2.由建模小组讨论能力素质要求 3.建模小组全体成员填写JDA问卷建模 4.分析整合问卷结果得到模组 5.将候选人的Jobscan问卷输入进行比对 6.据比对结果与面试评价共同做出招聘决策 工作动态分析表 业务经理认为公司所需人员的资料表 主管认为公司所需人员的资料表 业务副总认为公司所需人员的资料表 招聘专员认为所需人员的特质表 业务副总认为所需人员的特质表 符合公司岗位职责要求的特质综合量表 面试者 Good 面试者排名及各分数分析 管理者对录用者的协助与激励 Ⅸ、招聘评估与体系优化 如何使用面试评估表 面试人应使用统一的面试评估表 不同招聘岗位应有不同的评估表 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查 招聘成效的评估 成本效用评价 过程控制评价 人员质量评价 提高招聘工作的命中率 Intel 公司的考官淘汰机制 HP公司的面试质量监控机制 建立面试档案分析系统 招聘体系的不断优化 每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理