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如何提升管理层执行力 企业战略目标在执行的过程当中，标准渐渐降低甚至完全走样，最后离既定 标准越来越远，目标自然难以达到。这是发生在很多企业的常见现象，究其原因， 似乎很简单，执行力不够！ 1引言 当前，企业执行力是一个很时髦的字眼。从字面上理解，执行力似乎就是具 体执行、具体操作的能力，通常与企业的中层、基层员工联系更紧密。但结合企 业实际情况来分析，企业执行力是一项综合性、系统性能力，是各层级人员相互 合作、相互协调形成的合力。企业执行力高低不仅取决于基层员工， 其实在很大 程度上更取决于中高层管理者。或者说管理层执行力才是企业执行力的关键所 在。管理层执行力可以简单定义为企业管理层理解企业战略目标并实现企业目标 的能力。 2、执行力常见问题 其实，一般企业中常见的执行力问题大多可以归结为管理层执行力问题， 较 常见的可以分为以下几类： （1） 战略共识缩水 首先，在人员层级上，从高层管理者开始，战略在向中基层员工和外部利益 相关者传递的过程中共识程度逐步下降。此外，高级管理层对战略的认同程度显 著低于了解程度，说明企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分 歧。企业战略目标没有形成共识，也就是没有对“做正确的事”形成一致的意见。 这是导致企业执行力低下的重要原因。 比如，要是一家安防工程企业对究竟是定 位于商业化应用还是民用、家用模糊不清，其执行力还能好到哪儿去呢？ （2） 战略监控不到位 战略执行是一个周期较长而且复杂的过程，涉及到企业运营及管理的方方面 面，执行过程中不可避免出现各类问题。 因此，对战略执行进程和效果的监控与 调整就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制， 也就是不断调整与 纠偏的过程。比如，安防企业在开发新产品过程中，产品战略一定要随时根据市 场需求进行调整，否则就会陷入被动。 （3） 绩效考核和薪酬激励发挥作用不够 许多企业目前尚不能很好地将绩效考核和薪酬激励制度与企业战略联系起 来，成为企业执行力的“软肋”。国企员工激励制度的相对僵化和民营企业激励 制度基础薄弱都在一定程度上影响到员工参与战略执行的积极性和主动性， 使得 战略执行成为企业高层决策者的任务而非整个所有员工共同的工作目标。 由于难 以得到相应的激励和补偿，中基层员工会将更多的注意力放在各自的职能活动而 非战略目标的实现上。 （4） 职责不清 部门职能定位不清晰、岗位职责不明晰会产生大量相互推诿、 相互扯皮的事 情，产生这些问题的原因不能简单归结为员工素质不高。 其根本原因在于企业的 基础管理水平，在于中高层管理者对企业组织与岗位管理体系的认知与重视程 度。更直接一点，就是他们对自身岗位职责的执行力不到位， 即没有很好地履职， 同时也没有明晰企业一般岗位的工作职责，形成对一般员工的指导作用。 以上问题涉及到了战略规划问题、战略监控与监督问题、考核与激励问题、 工作职责不清问题以及履行职责问题。 其实，管理层执行力不到位引起的问题举 不胜举，可以反映在企业的各项工作中。当然，管理层执行力不高也有很多原因， 如管理层人员能力素质、基层员工的操作能力甚至是企业资金等直接或间接原 因。但深入地分析，其根本原因在于没有很好地承担起应该承担的职责， 也就是 履行自身职责问题。以下内容就用 PDCA的思维来探讨提升企业管理层执行力 的措施或方法。 3、PDCA式措施 企业管理过程可以简单分为计划决策阶段（Plan）、执行实施阶段（Do）、督 办检查阶段（Check）和处理阶段（Action），而且是一个复式PDCA循环系统。 同样，对于任何一个岗位或员工的工作而言，也可以分为计划类工作（ P）、实施 类工作（D）、检查类工作（C）与处理类工作（A ）四个方面，中高层管理者也 不例外，只是不同类型人员在计划、实施、检查与处理方面的具体工作内容不同 而已，如中层管理者的检查工作可以体现为监督员工的工作落实情况， 而一般员 工的检查工作可以表现为对自身工作的自检甚至也可以没有检查类工作。 员工执 行力高低主要取决于员工是否明确了四个方面的工作内容以及相应的奖惩措施。