以成本优势为核心的快速增长分析报告.pptxVIP

创造以成本优势为核心的快速增长 报告内容 项目进展 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议 运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供） 现状分析和评估 下一步的工作 项目进展 ＃＃咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致 总体工作计划和交流沟通计划 项目启动 1.1 新管理平台评估 1.2 内部综合评估 2.1 运营改进的设计 2.2 速赢方案的实施 2.3 外部评估 2.4 扩展战略的规划 3.1 实施计划 3.2 整合规程的制定 项目中期及最终报告会（＃＃） 项目进展汇报（＃＃） 项目进展汇报（德隆） 培训计划 主要任务 第8周 第10周 第9周 第7周 第6周 第5周 第4周 第3周 第2周 第1周 第16周 第15周 第14周 第13周 第12周 第11周 每周一次 每两周一次 按＃＃实际情况安排 今天 前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集 对管理平台的评估 分别访谈了＃＃股份公司各部门，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃公司，了解组织现状和对改进的要求 总结了组织现状存在的主要问题 访谈了＃＃和＃＃主要客户，以了解客户对＃＃＃＃销售整合的看法 确定了评估管理平台的标准 组织了有关公司组织设计的管理培训 提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了＃＃＃＃中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见 正在对核心管理流程进行评估和完善 运营内部信息收集 完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门访谈 ＃＃职能部门15次，生产分厂10次，运输承包商4次 ＃＃职能部门15次，生产分厂12次 制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对＃＃，＃＃公司，和静＃＃，巴州＃＃，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导 基本完成审核七个子公司运营表现评估表格 正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作 建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据 正对公司主要财务比例进行分析 战略规划 已安排收集疆内＃＃＃市场信息的工作，并对＃＃项目组成员举办了市场信息收集的培训 正在收集全国＃＃＃行业和某些区域市场的信息 对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议 1. 对＃＃组织现状和新管理平台的评估 2. 组织方案的初步建议 运营现状 改进机会 新产能和矿产资源 发展战略 各重组方案可能产生的效益 符合战略发展的需要 机构调整应避免的误区 最终组织 建议方案 已完成任务 下阶段任务 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要 各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动 组织架构 ＃＃现状 新管理平台 问题 股份公司总部定位于战略设计型，对下属单位通过事业部制进行控制 重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个部门 审计监察部 战略管理部 技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 对总部各部门的职责进行了重新划分 战略设计型的总部定位并不适合＃＃的发展现状： 事业部制不适于跨地区协同效应的发挥 对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，＃＃目前实施难度较大 业务部门设置仍未达到优化，例如： 对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部 各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处，例如： 职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总经办 职能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析/投资管理功能 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续） 目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺少或力度不足 流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少 缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制 管理流程 ＃＃现状 新管理平台 问题 针对六大管理系统重新定义和设计了13项管理流程 战略规划设计及实施 行业研究 并购管理 项目管理 信息管理 经营管理 经营计划制定和业绩考核 定价策略 培训计划 激励机制 组织结构的评估和调整 日常人事管理 行政管理 关键流程缺少，如： 投资决策 人力资源发展（含招聘） 业绩考核 市场策略制定 品牌管理 IT管理等 已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调/接口明确的分工 部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续） 缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩 尚未建