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在面试中如何进行无领导小组讨论 一、 为何实施无领导小组讨论？ 近来很多企业认为选人比培养人更 重要。盖洛普的观点：选对人比培养人重要；微软的观点：选对人比培养人更 重要，微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重 招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 而企业招聘时，尤其是关键岗位， 出现了种种疑虑：为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？企业花费了 大量的人力物力，没有招到合适的人才，尤其是企业的中间力量。选错人，对 于企业和员工来说，都付出很大的代价。企业的代价是带来了人员招聘成本、 培训开发成本、人员流动成本，组织绩效低；员工的代价是职业选择的偏离与 职业发展前景的迷惘、个人绩效低。 因此，有没有一种既“短平快”又可 以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？ 最理想的甄别办法莫过于 让候选人到这个岗位上试试，比如：某公司招聘副总经理，让候选人来试用三 个月最好不过。但这显然只是一种理想，成本大，风险高，不正式，对这个候 选人也不负责任。 但这毕竟带给人们一种思路：不仅要听应聘者说，还要 考察他们的实际行为表现。那有没有一种既“短平快”又能比较接近工作实 际，可以考察应聘者真实行为表现的人才测评方法呢？基于当前各个企业对招 聘核心人才的质量的考虑，“无领导小组讨论”就是在人们的这种需求下应运 而生的。 无领导小组讨论是一种集体面试的方法。通常以 5-7 人为一组， 在指定时间内围绕一个问题进行讨论，产出小组的统一结论。面试官则在旁观 测考生的组织协调、沟通、团队协作、领导决策等各方面的能力和素质水平， 以及自信程度、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的需要，由此来综合 评价考生之间的差别及优劣。 无领导小组讨论除了具有前面提到的和实际 工作情境比较接近的优点以外，还有容易被非专业人士所掌握的特点。与心理 测验作比：心理测验比较复杂，必须有一定心理学基础的人应用；而无领导小 组讨论，虽然也有很多专业术语，但只需简单培训和模拟就能掌握基本测试技 巧。 这个方法也要结合其他的招聘方式共同使用，方能对应聘者有一个客 观公正的评价。 二、 无领导小组讨论，测评的是应聘者的什么？针对哪 类人群实施无领导小组讨论比较合适？ 无领导小组讨论最突出特点就是具 有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导 小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟通能力、人际影响力、应 变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。因此，无 领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理 者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询 公司、律师事务所等。而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人 员的选拔，无领导并不十分合适。 除了要进行传统的笔试和面试外，针对 适宜岗位，引入“无领导小组讨论”这种操作起来并不复杂的人才测评技术， 以全面考察一个人在一个特定情景下和竞争人群中的素质、能力以及行为，从 而一定程度上能够避免那种面试中说得挺好实际中却做不好的“失真”现象发 生。 三、 如何做好招聘的基础工作，使得无领导小组讨论的操作更具有 针对性？ 人力资源管理要注重岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯 对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹 配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 因此，界定清晰 可行的“选人标准”是招聘的基础工作。标准要求是具体的、可衡量的，以作 为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越 好，只有合适的才是最好的。只有掌握了标准，招聘人员以及用人部门才能做 到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂， 根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是经过“层层 筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟