HR如何有效支持业务伙伴.pptxVIP

益策（中国）学习管理机构HR如何有效支持业务伙伴主讲：蒋伟良 为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们1、HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）2、HR总监下业务线后的切身感受。3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身）不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；不需要HR理解管理学；需要HR理解老板；不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新；不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；不需要HR做官僚；需要HR专业；不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理； 发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；术：1、从哪里入手？方法、工具、技术。 研讨目的 希望对HR管理有所“顿悟”； 思考和实践，达成知行合一。目 录战略落地业务KPI支持流程接口…定位组织管理员工学习和发展干部管理讨论： HR的价值不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；HR关注核心员工和干部的能力提高； HR定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；成为“专业管理”和“专业服务”机构；成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量;(不是间接力量） 借几个主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？5个基本问题 --公司战略是什么？ --影响公司实现战略的现实问题是什么？ --公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ --变革方向在哪里？ --老板的切肤之痛是什么？ 借几个主要的力量什么是业务问题？5个基本问题 --业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ --业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ --业务的可变目标是什么？ --实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？ --业务部门主管的切肤之痛是什么？ HR管理体系人力资源大厦 借几个主要的力量借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。目 录战略落地业务KPI支持流程接口…定位组织管理员工学习和发展干部管理有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。从一些例子来看战略 同洲电子的困惑 UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的国际化胜利 家装领军企业的华丽转身 维珍通信的发展之道 海大集团的专注成长（专注、超越） 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略）研讨 通过以上案例分析，你的体会是什么？ 每个小组讨论5分钟，谈两点体会 做8道题 讨论：用YES / NO来回答如下问题：--战略是一个看不见、摸不着的东西--战略是一个华丽的文本--战略是老板的发言和想法--战略是KPI--没有战略也能工作--战略是年度工作报告和工作计划--战略是收入和利润目标--战略是老板的