扬帆的集团化组织管理模式.docx

扬帆集团有限公司 集团化组织管理设置方案 （2007 年 8 月） 目 录 一、 目的 二、 基本原则 三、 功能定位 1、 集团总部定位 2、 子公司定位 四、 组织机构及职责设置 （一） 组织层级划分 （二） 集团总部组织机构设置及职责 （三） 子公司组织机构设置及职责 （四） 党团工会设置 （五） 科技协会设置 （六） 总部与子公司权责划分 （七） 集团化会议与沟通机制 五、 工作安排推进计划 一、 目的 在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下， 扬帆集团处于高速发展阶段中， 发展规模不断 扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。扬帆集 团的中期发展目标是 80 亿元年产值，进入国内造船企业前 10 名，要实现这一目标，必须选 择跨越式发展的道路。 同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。集团要成功地实现企业 转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等 进行整合，建立新的集团组织管理模式。通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提 升公司整体实力，做大做强造船事业。 二、 基本原则 1、 战略协同、资源共享 依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。集团公司与子公 司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。也就是说，子公司的战略发展 必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。 通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。 实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场） 、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技 术、人才、管理、资金、市场等优势资源。 集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在 业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控 制，从而规避经营风险。 2、 组织扁平、运行高效 根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业 的生产管理体系。在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。同时， 提倡员工一专多能、一兼数职，鼓励各级主管往下兼职，减少管理人员。 3、 流程导向、模式一致 围绕集团战略，以流程分析为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、 权责，使各职能部门和子公司形成有机的协调统一体。 在子公司的组织设计方面，依据现代造船流程来设计，保持各造船子公司的组织模式一 致性，提高企业整体竞争力，并使公司在扩张的过程中，具备强大的复制能力。考虑现状， 可以允许部分差异，并在一定阶段内逐步过渡到统一的模式。 战略流程：包括公司发展规划、新产品研发、投资计划 经营流程：市场、客户销售、售后服务 造船流程：管理、生产制造、技术一体化 支持流程：财务、人力资源、行政、物料、采购、生产管控、质量、 IT 等支撑保障。 4、 派驻管理、自主管理 对子公司的人力资源、财务等专业进行派驻，行政上隶属子公司管理，专业上隶属集团 总部，实行双重领导的矩阵管理。对子公司的一级及以上主管，统一由集团公司总部任免， 发布任免文件。 现代造船管理模式以一专多能、 一工多艺为走势， 以自主管理为主的劳动组织是现代管 理的主流，依据各子公司的实际情况，逐步推行“施工作业自主管理、产品质量自主管理、 生产安全自主管理、场地设备自主管理”的自主管理模式。 三、 功能定位 1、 集团总部定位 总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础， 许多大型企业所带来的管理 混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。依据集团的企业性质、发展战略及对下属子公司 业务的介入程度和管理现状，一方面要充分发挥各子公司价值创造的潜力和竞争力，另一方 面要提升战略管理水平，以专业管理和规划为主，推动各子公司管理模式一致性，通过强化 各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各子公司的经营风险，达到集团总体价值的 最大化。 （ 1） 对于战略、投资、财务、人力资源、企业文化等采取集权与分权相结合的原则； 战略：集团总部制订总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略，子公 司承接集团战略，制订实施策略。 投资：决定集团的投资计划和重大投资项目申报，集团公司下属的所有子公司的 项目投资均由集团公司统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说