AAAA优衣库-店长复制.pdfVIP

AAAA 优衣库 -店长复制 2014-12-09 湖北服饰联盟 优衣库的店长复制模式为其快速发展奠定了坚实基础， 一个企业要成事， 首先要想好如何让一班子人才死心塌地地跟着你。 优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全 球化的企业。 截至 2013 年底， 优衣库已开店 1299 家，年销 售额 1.14 万亿日元。 柳井正计划在 2020 年实现 5 万亿日元 的年销售额，这要求优衣库在未来 7 年内培养出至少 4000 名店长，每位现任店长培养出 3-4 位与自己水平相当的新人。 “超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的行 动方案和时间表。 柳井正的“店长论” 连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营， 适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张， 管理问题会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准 化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门 店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。 柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”， 他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行 动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己 的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加 值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所 以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。 其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人， 就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业 的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部 的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。 以店铺为核心的运营模式 1999 年，优衣库开始实行“超级明星店长制”：总部不再 单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店 铺是主角，总部是处于支持地位的配角。在组织架构上，将 日本划分为 14 个大区，每个大区设一个区域经理，大区之 下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成 对门店的全力支持。 在优衣库已形成共识： 店长是最高职位， 最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总 部，也只是花钱。 首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试， 共选拔出 16 位， 他们被赋予以下权力： 可以根据门店的地理位置、 客源层次， 自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营 模式、广告宣传单的印制等。 “超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到 1000 万日元 （一般店长的年收入只有 300~600 万日元）。柳 井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均 由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。 一路从店长当上优衣库台湾 CEO 的高坂武史，这样解 读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是 我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。 成为“超级明星店长” 优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级 明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。 员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗 培训、集中培训； 集中培训会在半年内举行三次， 每次一周， 第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营 销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排 等。培训后进行考试， 通过考试就获得了店长资格。 在 2009 年入职的 167 名新员工中，有 19 人半年后成