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集团化物业企业经营管理解决方案 集团化物业企业经营管理解决方案 需求解读 集团化的物业管理企业：设立有集团、区域公司、管理处三级的组织架构，各级部门的管理内容均不同。 集团总部和区域公司的管理层主要负责决策、经营、人力资源、质量管理、业务拓展职能。具体表现在：制定政策、编制业务操作标准、人事管理、培训、制作财务报表、选择分包方、审批重大维修事项、检查业务开展状况等方面。 各个物业管理处主要承担的是业务处理职能一般是在公司制定的管理模式、规章、预算下执行业务，包括物业的基础管理、物业综合管理、综合经营服务、物业租赁管理等。部分业务处理职能由服务分包商承担，服务分包商按照分包合同，执行具体的业务工作，管理处只进行监管。 从物业管理的行业特点、环境状况和发展趋势来看，集团化物业管理公司面临的管理问题有： 战略流程、人力资源流程、运营流程三大流程的协调发展和完善。 市场定位和战略目标不清晰，缺乏长远战略规划和核心竞争力。 缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，中层管理人员不足：中层管理人员在落实公司发展战略的过程中起着承上启下的作用，特别是质量管理、人力资源管理、物业经营等岗位，既需要有管理理论，又要熟悉具体业务，还要有将设想转化为具体措施的能力。但具备这种素质的经理人恰恰是目前最稀缺的。 运营流程方面，规范化管理需要加强：物业管理的质量体现在日常的重复性操作上，而承担具体执行工作的员工文化素质普遍比较低，只能被动地按照规定好的流程作业。因此，管理人员的策划和落实业务的能力直接决定了物业管理的质量。要达到比较好的质量，必须规范每一项业务的流程，并通过培训和检查机制落实到位。 集中管理与放权的矛盾：物业公司要适应规模发展的需要，必须进行统一规划和管理，但分散在各地的区域公司和管理处要高效率地解决问题，必须有充分的自主权。在管理基础还比较薄弱的情况下，很难处理好两者之间的平衡关系。 集团总部对区域公司、区域公司对管理处的考核机制：对于集团化的物业管理公司，集团总部或区域公司不可能也不宜介入管理处的具体的业务，主要通过制定管理目标、规范操作流程、培训和定期审核来保证管理处落实管理要求。如何制定管理目标、怎样审核、采取什么样的激励措施，是集团化物业管理公司必须解决的问题。 从经验式管理向规范化管理转变要做大量的工作。一方面，物业公司需要对公司的经营理念、发展战略、员工管理政策、服务方法、各项业务的操作程序、培训教材等等进行系统化的阐述，形成文字化的管理规范，这需要投入大量的人才、物力和时间等资源。 总体而言，任何一项管理活动都与其它活动相关联，公司发展战略、企业文化、人力资源管理、质量管理、技术手段等之间存在着相互促进的关系。目前，物业管理行业正经历着从经验式的管理向理性管理的转变过程，特别是集团化物业管理公司正面临着地域分散与统一管理、集中策划与放权执行之间的矛盾关系；公司总部集中了文化素质较高的人员，但对实际业务缺乏足够的了解；业务执行部门着重于处 第 1 页第 1 页 集团化物业企业经营管理解决方案 理具体的事务，不能从管理的高度提出规范的作业流程；物业管理作为微利的服务行业，不得不面对提高服务质量和管理费用有限、人才不足的窘境。如何平衡各方面的因素，在有限的资源条件下提出解决方案，是当前大多数物业管理公司都面临的难题。 解决方案 方案概述： 一、集团化物业管理企业信息化建设的总体规划 集团化物业管理企业的信息化目标： 根据前面对物业管理行业和集团化物业管理企业的分析，思源认为优秀的信息化建设规划，必须达到如下目标： 满足集团化物业管理企业三个管理层次的需求； 覆盖物业公司的企业管理职能和业务处理职能； 各管理功能的设计需符合现代企业管理思想； 信息系统须支持公司规模的不断扩大； 软件操作简便易用； 整个信息系统尽量一体化，将企业管理功能、业务处理功能、信息门户功能整合到 一套系 统中，并且数据共享； 尽可能利用现有应用系统，并进行整合； 采用成熟的开发技术和系统平台，并适度超前； 能在广域网络上稳定运行； 符合国家相关标准； 较高的开放性、可扩展性和易维护性。 二、集团化物业管理企业信息化建设的总体规划框图 三、集团化物业管理企业的物业管理信息化，适用于思源，系统特点如下： 1）整个集团实现网络化管理 在集团广域网内，总部、区域公司、管理处三级组织的实时数据共享，突破层级和部门分隔导致的沟通障碍，实现扁平化管理。 2）数据部署方式 能够整个集团共享一套数据库，全部数据集中管理、各地数据实时联网。 3）三大功能一体化 整合企业管理、业务处理、信息门户于一套系统中，数据共享，覆盖集团化物业企业的主要职能。 第 2 页第 2 页 集团化物业企业经营管理解决方案 4）按照 ISO9000 的规定流程进行作业。 融合 ISO9000 规范