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战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性 规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下， 在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机 会的基础上，确定企业同环境的关系， 规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调 整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有 多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这 一分析流程中得到启发。 反馈 一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外 部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 (一) 行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔•波特的行业竞争的五种力量作为分析框架 ：进入威胁、 替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。 这五种力量决定着行业的竞争 强度，也决定着行业的利润水平。 (A)现有竞争对手分析 潜在进代者竹 . 供应商I P潜竞争对手4 1顾客 1、信息收集 ―匚二i r— 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ? 研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 收集竞争对手领导层的公开讲话 收集专业机构的统计数据 接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 进行一定范围的实地调查 接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 收集竞争对手的公开报表 访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对 手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 (1 )综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论： ? 竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡 ? 组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突岀了战略重点。 ? 董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历 这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。 ? 竞争对手的历史经营情况 历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。 企业的控制和激励系统 企业的控制和激励系统 竞争对手的经营宗旨、价值观 别主要分为两类： 自己的假设 行业和行业内其他公司的 时，可以着重回答下面的 对自 各主 相对 地位的认识 竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好 竞争对手对产业趋势和产品需求的显着性看法 竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法 (3)现行战略分析 在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起 来的途径。在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条 处是用来达到这些目标的主要经营方针。而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。 (4)潜在能力分析 在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在 辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。 在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素： 核心能力 竞争对手在各职能领域中的最强之处 竞争对手在战略一致性检验方面的表现 竞争对手在各职能领域能力的变化情况成长能力 ? 竞争对 所成长 能领域 ? 竞争对 人员、 和工厂 方面壮 前景 ? 利用杜 析考察 对手持 长能力 快速反应能力 ? 自由现 备 企业战略轮盘 手有 的可 手在 技能 能力 大的 邦分 竞争 续增 金储 留存借贷能力 生产设施扩展能力 新产品开发能力  竞争对手潜在能力分析框架 适应变化能力 ? 竞争对手 固定成本 和可变成 本的组成 情况 ? 竞争对手 适应各职 能领域条 件变化和 做出反应 的能力 ? 竞争对手 的退出壁垒 ? 竞争对手从外界获取援助的能力 持久力 ? 现金储备 ? 管理人员的协调统一 ? 财务目标上的长远眼光 (5 )竞争对手战略反应判断 方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性 根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向 方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向  换成本、获得分销渠道、现存