执行力的建设与提升讲义.pptxVIP

执行力的建设与提升; 为者常成，行者常至。 ——晏子《晏子春秋》 ;一、认识执行力;（一）什么是执行力;任务二：如何在不能拆毁历史建筑也不能建造摩天大楼的情况下，满足市中心对基础设施、办公、零售商店以及居住空间的迫切需要？ ;理念转化为现实 计划转化为行动 决策转化为操作 目标转化为任务;系统性 全员性 操作性 坚韧性 ;1、系统性;2、全员性;3、操作性;4、坚韧性;（三）执行力的类型;二、个体执行力的构成要素; 战略分解力：把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力 标准设定力：确定每项工作的流程标准、执行操作标准以及结果标准的能力 时间划分力：围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力 岗位行动力：明确岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务的能力 过程控制力：对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力 结果评估力：科学评估自身岗位工作结果并改进自身工作效能的能力;不同层级个体执行能力的构成要素分布;（二）态度要素;不注重细节，不追求完美 对执行的偏差缺乏敏感性 不想也不能坚持组织的制度和标准 不会在自己职责范围内处理一切问题;1、严;2、实;3、快;4、新; 三、组织执行力强弱的原因分析;困难之一：战略本身有许多不可控制和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。;（一）战略形成的认同度;战略产生的过程与执行力的关系;（二）工作目标的分解度;（三）信息沟通的通畅度;第一，不能提供原始信息 第二，自上而下信息传递过程中的失真与损耗 第三，同级之间存在信息壁垒 第四，自下而上的信息反馈系统不够健全;（四）机构设置的合理度;（五）执行工具的有效度;美国通用电器公司; ;上海通用汽车;在这条“用户链”的两端，上游的零部件及服务供应商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司的用户；在这条“用户链”的中间，公司内部各部门、上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。 “用户链”执行工具的运用，使公司每一个员工都明确了自己在公司整体“价值链”中的位置，满足用户需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行工具。 ;（六）学习培训的强度;（七）奖惩系统的保障度;（八）人际环境的舒适度; 四、执行型领导的基本素养;（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织和员工有较为全面、透彻的了解;;（二）善于计划，确立清晰而简洁的目标，明确实现目标的先后顺序;;;;案例;;;时间管理的二八原理;（三）及时跟进,建立敦促行动的机制;（四）采取措施激励有执行力的员工，为执行提供动力;;;;（六）懂得自我管理，勇于自我发现和自我超越;; 五、知人善任，打造执行型团队;（一）为什么要团队？;（二）什么是团队？;团队角色理论 英国剑桥工业研究所 R · M·贝尔宾（R. Meredith Belbin） ;阿波罗团队;团队角色理论;（15分钟）; 答题原则： 1、依照自己的第一感觉 2、不要去考虑好与坏 3、选择与自己平时最接近的选项;例：一、我认为我能为团队做出的贡献是 A. B. C. .....6 D. E. .....3 F. G. H. .....1 ;;;;;;;;;;;;团队中能缺少哪类角色？;“某市领导班子”团队角色结构;1、容人短处，用人所长 2、尊重差异，实现互补 3、加强弹性，主动补位 4、团队角色，配备齐全 ;唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚; 一个好的团队，要善于管理过去，管理现在，管理未来。; 管理过去（累积进步力）——监督者，善后者 若不善于管理过去，则重复犯错 管理现在（现实推进力）——推进者，实干家 若不善于管理现在，则坐而论道 管理未来（大局方向感）——创新者，外交家 若不善于管理未来，则前路茫茫;;是什么阻碍我们开拓创新？ ;;;（二）解放思想“跳出来”;;2、转换思维;3、反思思维;（三）如何才能“跳出来”？;;;一、认识“执行力” 二、个人执行力的构成要素 三、组织执行力强弱的原因分析 四、执行型领导的基本素养 五、知人善任，打造执行型团队 六、突破局限，不断开拓创新 ;;推荐书目