战略性绩效管理.pptxVIP

战略性绩效管理;第一章 概论;绩效的概念与层次;绩效的性质;影响绩效的主要因素;影响绩效的主要因素;绩效诊断;第二节 战略性绩效管理;绩效管理的内涵;绩效管理与绩效评价;绩效管理与绩效评价;战略性人力资源管理;战略性人力资源管理;战略性人力资源管理的基本特征;人力资源管理经历的三个阶段;战略性人力资源管理系统及其影响因素;;陈述使命的样本1-2;索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3;战略性人力资源管理系统运作的基本要求;战略性人力资源管理系统中的绩效管理;1.工作设计;2.工作分析;3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系;绩效管理同招募与甄选的关系;绩效管理同培训与开发的关系;绩效管理与职位变动及解雇退休的关系;绩效管理与薪酬福利的关系;第三节 战略性绩效管理系统模型;企业管理控制系统;战略性绩效管理系统模型;三个目的: 四个环节:  五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用 ;绩效管理系统的评价标准;本章思考题;第二章 战略性绩效管理的工具与技术;2-1绩效管理工具与技术的演变;表：绩效管理工具的比较;第一节 组织效能评价标准;图2—2 西肖尔的金字塔形;组织目标的多重性和相互冲突;建立评价标准体系的理论方法;第二节 目标管理;目标管理的基本内涵;目标管理的实施;;对目标管理的评价;东芝公司的目标管理;1、制订目标 东芝公司在制定目标时，将员工目标放入企业目标体系中统一考虑。因此，它在发布的目标管理中制定目标的程序一项里写道： （1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。 （2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长-工厂厂长-部长-课长-主任-担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层内，为达到公司所需的目标的连锁体系。 为了详尽地说明这一过程，东芝公司的常务董事名取政造曾进一步阐述说：“目标制定与成果评定要同时进行，其程序可以制成进度表，从上一期最后一个月的15日止，跨??份实施，各个部门可以规定从事业部长到基层员工各个阶层的日期，力求做到有组织的展开。;2、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。而员工在执行公司方针的时候，一方面要对照目标检查自己的行为，另一方面要依靠自己的判断来充分行驶下放给自己的权限，努力达到目标，实现自我控制。 东芝公司非常重视员工的自由处置，他们认为“一定程度的差错是对下级的教育投资，”与其追究差错使下级畏缩不前，还不如允许出一定程度的差错，而重视最后的成果，这从整体看，就是对公司的贡献。“同样，对于员工，东芝公司认为，有了目标和权限，员工就会产生强烈的责任感，就能充分发挥自己的判断能力、决断能力、和创造能力，就能对自己不足之处主动积极地进行自我提高，力争达到自己的目标。;3．评估成果 在如何进行成果评估上，东芝公司有明文规定： 下级自我评定本期的成果，要尽可能用定量来表示每一个实际成绩，让下级自己肯定自己已达到的程度，并能够提出有待解决的问题。 下级把必需事项记入目标卡片后，提交上级。 上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导。一位有成效的上级干部会针对某个问题对下级说：“我是这样想的，你的意见如何？”这样，下级人员在回答问题时就能自觉地说出问题之所以然。同时，上级对下级的失败和缺点，不能采取指责批评，追究责任的态度，只能共同分析，找出解决办法。 每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素评估，再加上修正值。对成果进行综合评分。 为了保证这些成果评估的连续性，在执行期间人员调动时，要将它作为参考资料交给新单位的上级，而继任者要认真对待前任者交代的有关目标及达到的程度，以重新制定自己的目标。;第三节 标杆管理;标杆管理;标杆管理的作用;标杆管理的实施;第四节 关键绩效指标;基于关键绩效指标的绩效指标体系设计;企业级关键绩效指标的确定;图2-3;图2-4;图2-5;部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标的确定;一般绩效指标的确定;指标类别与员工责任;指标类别与员工责任;指标类别与员工责任;可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的