战略实施与控制.pptxVIP

第9章 战略实施与控制;9.1 战略实施 一、概述 战略实施：是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。;（一）任务 1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。 3. 建立战略实施管理的程序和政策。 4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。 5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。 6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。 7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。 8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。;（二）战略制定与战略实施的关系与区别;战略制定;三、战略实施的阶段、原则和模式;（二）战略实施的原则 适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标 为前题） 统一领导和统一指挥原则 权变原则（有预警和不同环境下的替代方案） ;（三）战略实施模式;变革型 ;合作型 ;文化型;合作型;四、战略实施的匹配因素 有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。 沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦肯锡7S模型：;年度经营计划是战略目标的有效分解。 年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。 新的战略可能会改变企业的关键业务领域。 年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。;注意目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同;战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化 组织结构是战略实施的组织保证。 地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。 组织结构往往决定了资源的分配。 不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。 消费品企业倾向于按照产品设置组织。 小企业采取集中式的职能结构。 中型企业采取分部结构。 大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。;4、战略与组织最佳配合指导原则（吉尔布雷斯） 单一业务和主导业务的公司— 职能式的结构 相关产品或服务多样化公司— 事业部的结构 非相关产品或服务多样化公司— 复合式（控股公司）结构;5、战略的前导性与组织结构的滞后性 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应：环境 战略 组织 在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。 ;（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用;沙因(Schein)指出,如下因素对于连结企业的文化与经营战略最为有用:;从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平衡的方面衡量一个组织的绩效。 把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指标。 重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态。 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。;案例：??公司2002年度经营策略与关键绩效指标;激励手段的多样性 物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。 精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。 激励体系的设立要围绕战略目标的实现。 激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。 激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。 提倡结果导向与市场导向。;适用于美国总统的六条规则：;一、公司实施中可能出现的问题：;二、战略失效及对策;战略失效的浴盆效应;早期失效：——战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。 偶然失效：——战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。 晚期失效：——战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。;战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，爲制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。 ; 三、战略控制的含义、内容与作用 含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，以实现企业战略目标的动态调节过程。 内容： 设定绩效标准 绩效监控与偏差评估 设计并采取纠偏措施 监控外部环境的关键因素 激励战略实施控制的执行主体调动其自控制的积极性 ;作用 企业经营战略实施的控制是企业