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用职能工资制度激活员工竞争性 绩效对人才的激发作用还体现在它能够有效激活员 工的竞争性。一家企业有没有竞争力，首先要看其 成员有没有竞争性，如果企业内部宛若一潭死水， 那么企业即便处在优势的行业也难逃覆灭的命运。 任正非很早就在华为内部强调：“要把危机意识和 压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传 递，使内部机制永远处于激活状态。” 而落实在具体执行上，就是绩效考评。绩效和薪酬■ ■■ 而落实在具体执行上，就是绩效考评。绩效和薪酬 ■ ■■ 是一对永远不能分家的双生子，企业聘请员工工 作，并且按照一定的周期付给员工薪酬，其目的是 从员工身上获得绩效，最后形成企业的利润，因 此，薪酬与员工绩效之间存在着密切的关联，华为■ ■■ 此，薪酬与员工绩效之间存在着密切的关联，华为 ■ ■■ 的绩效和薪酬管理亦是如此。 任正非认为，员工绩效的价值分配核心是工资制 度，绩效的价值分配理念和价值分配体系必须通过 工资制度来规范，以实现可操作性。所以，华为坚 持采取职能工资制度，从而更好地激活员工的竞争 性。 职能工资是一种基于能力的新酬体系，是指企业按 照职务完成能力大小支付员工的工资。该制度最早 在日本普及。1985年以后，以日本为发源地，全 球开始正式进入以职能工资为中心的时代，在工业 企业中，有80%以上的企业采用了职能工资制。 以职能工资制为员工支付报酬的理论基础在于:员 工能力是组织能力的基础，在市场中，只有那些由 具备高能力的人才所构成的团体才具备强大的竞争 力。 而组织整体的竞争力又是来源于每个个体成员的， 因此，为了达到增强竟争力的目的，企业必须根据 员工的能力差异向其支付不同的报酬，通过绩效薪 酬上的差异化，鼓励员工持续提高自己的能力。 在工资制度的选择上，华为充分考虑自身的现实状 况，在1998年出台的《华为公司基本法》中，第 69条明确规定:“（华为）工资分配实行基于能力主义 的职能工资制。 从华为成立之初到现在，基本上是按照职能工资制 度走下来的，尽管前期不太规范。华为充分考虑了 实际需要，并一直坚持这种连续性，避免了因不断 变动的价值分配形式对公司整体经营管理带来冲 击。 任正非认为，基于价值的考虑，华为所采取的工资 制度应该与公司的价值创造、价值评价和价值分配 理念相契合。 首先，在价值创造方面。华为的价值创造离不开知 识和高智力劳动、技术和企业家管理及风险累积， 因而，华为要通过一定的分配制度给予员工合理的 回报。 其次，在价值评价方面。华为要给予回报，就要对 价值创造的过程和结果进行科学的评价，并依据评 价结果进行价值分配，这使得工资制度的运作与考 核评价紧密地结合起来。 最后，在价值分配方面。公司必须要有一套完整的 价值分配体系，并以制度的方式予以规范，以充分 落实，并实现公正与公平。 总之，华为公司要求工资制度能够充分反映自身的 “以奋斗者为本”的价值理念，这是华为选择职能工 资制的重要原因之一。除此以外，华为采用与绩效 管理相配合的职能工资制度也是基于人事管理的考 虑。华为公司的人事管理制度有两个特点： 第一，华为主张实行自由雇用制，工龄、年龄等个 人因素在华为的价值创造中是不予承认的，因为华 为从来不选择与终身雇用制相配套的年功序列制 度。 第二，华为主张干部能上能下，把“最重要的职务 交给最有责任心和最有才能的人”，把“职务看作一 了华为不可能选择以职务价值为核心的职务工资制 度。职能工资制度强调能力至上，通过每个人发挥 出来的能力、业绩分配公正的待遇。 种责任”，把“工作经验作为工作的报酬”，这决定■ ■■ 种责任”，把“工作经验作为工作的报酬”，这决定 ■ ■■ 就效能而言，其本身拥有十分丰富的表现内涵，比 如尊重个人、弹性的个人主义、实绩主义、业绩主 义、成果主义、构筑压力感，以及挑战精神，等 等。而其最鲜明的特色便在于它与绩效工资相互配 合，能够有效激发员工的竞争性。 职能工资的运作是依据人事的绩效考核结果，实现 任职资格等级晋升（降级），对应的薪点也会提高（降 低），达到提薪（降薪）的目的，将考核结果与工资晋 升直接联系起来。 不再以年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是以 个人的职务执行能力和实际的贡献作为工资的分配 依据，任何人想要获得更好的待遇，不能只和自己 比，而是要和大家比，你比大家都努力，做得最 好，得到的待遇自然最高。 华为的这种职能工资制，因激励机制的存在，使企 业对员工的绩效工资支出不再表现为一种人工成本 支出，转而成为人力资本投资。而对人力资本的投 资，其回报率比任何物质资本的投资回报率更高。 2008年，在华为核心网产品表彰大会上，任正非 讲话说:“20多年的实践，使我们领悟了奋斗者对一 个公司的发展有多么的重要。核心网做出了这么多 好产品，首先要感谢大家的奋斗