企业战略管理：第五章 企业战略.pptVIP

第五章 企业战略 第一节 企业总体战略 第二节 企业竞争战略 教学目的： 了解企业总体战略的基本类型和各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式，掌握各种战略的制定方法。 了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件，理解上述三种竞争战略的优势、风险以及实现途径，掌握上述三种竞争战略的误区及避让方法。 学习重点： 发展型战略 基本竞争战略 第一节 企业总体战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业使命和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 一、密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。 包括市场渗透、市场开发和产品开发。 （一）市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努 力，能够在现有市场中取得更大的市场占有 率或者获得更大的利润。 1、市场渗透战略的适用性 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额 在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。 2、市场渗透战略的实施措施 （1）把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 （2）把竞争者的顾客吸引过来。 （3）促使使用者更加频繁的使用。 （二）市场开发战略 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的市场。 1、市场开发战略的适用性 (1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 (5)企业存在过剩的生产能力。 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。 2、市场开发战略的实施措施 (1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 (2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望， 扩大新市场的占有率。 (3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运 用各种中间商的销售途径，开发新的市场。 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长 空间，但风险也可能增大。 中兴确定全球3G终端市场开发战略：瞄准欧洲 （三）产品开发战略 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 1、特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： 1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。 2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。 3)企业在高速增长的行业中参与竞争。 4)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。 5)企业拥有非常强的研究与开发能力。 著名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等。 TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。 柯达的新产品开发战略 ：小型口袋式照相机：“柯达第一号”，“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄影机”。 二、一体化战略 故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。——《孙子·九地篇》 一体化战略主要有三种类型： 后向一体化； 前向一体化； 水平一体化。（横向一体化） 供应商 制造商 分销商（前向） （一） 前向一体化（forward integration） 指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。这通常是制造商的战略。 1、前向一体化战略的优势 （1）降低产品成本。 （2）提高产品的差别化能力。 （3）增加生产经营的稳定性。 （4）提高进入障碍。 2、前向一体化战略的适用性 （1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、 或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一 体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速 增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持销售的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企