chapter07_全面预算执行监控.pptx

全面预算管理;预算管理内容;第7章 全面预算执行监控;;第1节 执行监控概述;预算原则;二、预算管理难点;（二）国内企业实施预算时存在问题;三、预算控制 ;（二）预算控制的基本程序;（三）预算控制模式;2、松控制（loose budgetary control） 预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。 ;一、责任主体 第一层次是监事会的监控 第二层次是财务总监的监控 第三层次是预算监控中心的监控 第四层次是责任中心的自我监控;实现“四个结合” 的预算监控方式;突出三种监控制度的预算监控保证 ;二、全面预算执行监控的内容;账龄分析表法 应收账款账龄分析表;（二）采购预算控制要点 从采购凭证入 控制采购资金 紧盯物资消耗定额 保持合理的库存量 随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。 严格采购程序 决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。 信息公开 有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。;（三）成本过程控制 尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。 各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。 各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需．若岗位作业量“供需”经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。 各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。;（四）重点费用的控制 制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。 财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况， 分析原因。 年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。 ;编制滚动性现金流量预算 必须坚持收支两条线 设置企业内部结算中心 内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。;内部结算中心的权利： 向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算； 调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果； 在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策； 检查各单位支票领用及管理情况。;内部结算中心的责任： 调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题； 负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成； 对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。;3.实行资金监控卡制度 资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。 资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。;费用预算执行监控卡;4.严格资金管理的授权、审批制。 预算内的资金拨付 按照授权审批程序执行 预算外的项目支出 应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出 不予支付;【案例】仪证化纤股份有限公司经验 仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。;1.成立内部结算中心，对资金实行全过程的监控。 公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。 2.??财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。 公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。;3. 推行全面预算制度，完善公司授权制度。 首先，加强资金的收支预