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商品房交付使用管理与考核 第一节 总则 第一条 营销部为交楼管理的责任部门。 第二条 商品房必须达到以下标准方可交付使用： 1、工程部必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定的交楼标准； 2、营销部必须备齐《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》及《交楼通知书》； 3、必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。 4、必须经集团工程建设分管领导审批同意。 第二节 交楼工作的组织管理 第三条 商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。 第四条 集团交楼领导小组由集团直管营销的副总裁任组长，组员由营销中心、管理及监察中心、物业管理中心相关负责人组成。 第五条 地区公司交楼流程 1、实际交楼30天前，营销部牵头组织成立地区交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布置、应急预案、甲供材料的备用情况等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的领导任常务副组长，营销部经理、售后服务部经理、工程部经理、物业公司负责人任副组长，营销部、售后服务部、开发部、总工室、招投标部、财务部、工程部、合同管理部、物业公司各派一名负责人为组员。实际交楼方案确定后须报集团营销中心。 未按规定牵头组织成立地区交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资的处分。综合计划部考核。 2、实际交楼20天前，地区公司必须完成分户验收工作，由工程部召集物业公司、营销部、管理及监察部及施工单位进行。 未按规定组织并完成分户验收的，给予工程部经理降三级工资的处分。综合计划部考核。 3、地区物业公司接收钥匙后、实际交楼前，必须进行精开荒，达到五星级标准。 卫生标准未达五星级标准的，给予工程部、物业公司负责人降三级工资处分。综合计划部考核。 4、实际交楼10天前，由地区公司营销部提交《交楼申请表》及按合同规定应取得的相关交楼证照、交楼组织方案，报请集团营销中心、管理及监察中心及分管营销副总裁审核签署意见，再报集团工程建设分管领导批。 未经集团工程建设分管领导同意擅自交楼的，给予地区公司营销部负责人及营销主管领导、董事长降三级及以上工资处分。营销中心考核。 第六条 因延期交楼造成须按《商品房买卖合同》给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区董事长占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。 第七条 地区公司因交楼工作组织不善，导致发生群体性事件或被媒体曝光，影响或损坏公司品牌形象的，每次给予地区公司10-50万元的扣罚，其中董事长承担60%，其余40%部分由董事长根据责任大小扣罚相关责任人。品牌中心考核。 第三节 交楼期间的维修服务 第八条 交楼期间自分户验收合格、物业公司接收钥匙后的维保修服务由地区物业公司维保修中心负责。维保修中心总经理由地区物业公司专职维保修副总经理担任。 物业服务中心必须在交楼前1个月组织成立维保修大队，全面负责项目的维保修工作。 未按规定成立维保修大队的，给予地区物业公司董事长降三级工资处分。物业管理中心考核。 第九条 实际交楼前10天，物业服务中心须确定交楼期间维保修大队的办公、待命地点，完成接受业主报修的电话录音系统、接待业主来访报修房间的录音录像设备、登记报修内容的NC维保修系统的安排工作。 否则，给予物业公司董事长降一级工资处分。物业管理中心考核。 第十条 业主向物业服务中心报修后，物业服务中心1分钟内将报修信息录入NC维保修系统。维保修大队接到指令后须在5分钟内到达现场，并在30分钟内开始施工。否则，给予物业服务中心负责人降一级工资的处分。物业管理中心考核。 维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。售后服务部考核。经业主书面申请维修人员提前撤离的除外，其申请须附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。 维保修过程中必须做好全过程的取证工作，对施工前、施工中以及施工后的情况进行拍照留存，并由业主进行书面确认（需对维修项目、材料、工程量、施工过程、发生费用及满意度进行确认）。未取证或取证无效的，给予维保修大队长降一级工资的处分。维保修大队对交楼现场维修问题划分责任施工单位，由项目工程部每周书面通知责任施工单位。责任施工单位对判定结果有异议的，由项目工程部协调裁定。未按时通知或及时裁定的，每次考核项目工程部经理500元。管理及监察部考核。 维修完成后，物业服务中心牵头组织维保修大队与业主共同现场验收，合格后签字确认《维修工程签证单》并作为转扣依据（工程量、施工过程拍照和业主书面确