企业价值评价体系设计课件.pptx

企业价值评价体系设计;目 录;一、人力资源管理的核心是--- 人力资源价值链的管理; 经营人才;人力资源管理的核心——价值链管理;二、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题;不同企业发展阶段与考核薪酬策略;第二单元 企业价值评价系统设计;理念与策略;4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。 以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）;二、以素质模型为核心的潜能评价系统;素质冰山模型;素质的层级;素质模型的作用;素质内容;影响能力;影响能力;不同职类人员的特征;如何建立高绩效的员工素质与行为模型;建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型;案例：A公司优秀开发人员素质模型;选择科学的潜能的评价工具;三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;秘书任职资格标准;秘书任职资格;秘书任职资格标准;行为模块七：会务工作;会务工作( 续);练 习;四、战略导向的KPI指标体系;战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 ;综合记分卡的核心内容;综合记分卡 —— 财务指标;综合记分卡 —— 客户指标;综合记分卡 — 内部经营过程指标;综合记分卡 —— 学习与成长指标;案例：B公司（综合平衡记分法方法）;发展思路 新产品、新客户;;KPI体系结构 KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度 案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：;指标又称为考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。 对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是： ?有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。 ?可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平。 ?易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。;练习;设定绩效考核目标的基本模式：;以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须SMART。 —Specific 具体 —Measurable 可衡量 —Arrival 可达到 —Relative 相关的 —Time 时间性 ;;案例：D公司办事处主任KPI体系;案例：E公司;案例：E公司（续）;E公司销售员绩效考核评价表;组织队伍;案例：F公司;五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系;中期述职报告;中期述职报告;案例：G公司工作述职报告;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：G公司（续）;案例：H公司工作述职报告;4、核心竟争力提升的策略与措施 指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对实施结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和阶段目标的完成情况。 5、客户/内部客户满意度 衡量我们各项工作的重要尺度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。 6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理计划和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。;案例：H公司（续）;六、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效改进系统;目标 —依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。 辅导 —管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。 评价 —公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。 报酬 —给予贡献