第九章人力资源管理.pptxVIP

第九章 人力资源管理;为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？为什么…………？;ＵＰＳ（联合包裹）的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 ; 什么是人力资源管理？; ◆岗位分析是所有人力资源管理的基础； ◆目标绩效系统是人力资源管理的难点； 寻找关键业绩指标（KPI） ◆薪酬系统是人力资源管理成败的关键。 ;第一节 人力资源计划 一、任务 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备管理力量 维持成员对组织的忠诚 二、原则 因事择人原则 因材器用原则 人事动态原则 用人所长原则;第二节 管理人员的选聘;小例子：CEO的选用;通用电气的用人之道;外部招聘;内部提升;二 、管理人员选聘的标准;三、甄选手段;甄选手段(二);面 试; （1）结构型面试 结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。; （2）非结构型面试 这种面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。 ; 一个面试的案例 某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同一时间面试。 结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。; 事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚韧不拔的意志。然而，许多人失去了机会。 非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。 但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。 ; ★ 一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试者的问题，他说：“由于该公司刚在北京成立办事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为面试时的一项考查重点。 ; （3）压力面试 这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。 压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。 ; 例如，1996年北京市政府公开招聘副局级干部时就曾经用过此方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。 假若：你是本局的副局长：由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理： 一是有许多公文要你批示，这项工作约需花费近一小时时间； 二是，10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会； 三是，本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送人医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情？;(四)求职成功的五“好”硬件; (2)口才好; (3)乐于助人好; (4)善于学习好;第三节 管理人员的考评;一、考评目的（作用）;二、考评内容;三、考评方法;第四节 人员培训 Employee Training;培训需求评估;Needs Assessment;（一） Orientation Orientation is the